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中小企业管理变革之道 7 上页：第 1 页 四、培养人才，建立高效管理团队 “定战略、建班子、带队伍”，也可以说是企业战略管理的三步曲。而这一切的实施都需要靠人来完成，“未来企业的竞争就在于人才的竞争”，人才问题也是企业的一个战略问题。因而在管理变革时企业要选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个“二六二”原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 然而在中小企业的管理变革实施过程中，企业往往都走进了一个误区：认为自己培养人才时间太长、太慢了，往往寄希望于“空降兵”，但效果都不理想。某食品生产企业在管理流程再造过程中从外部挖来一批人才，充实到公司的各个管理岗位，部门经理以上人员基本上全部是清一色的“空降兵”。企业老板自认为引进这么多高管人员，管理流程再造应该会顺利进行，企业可以马上进入快速发展的“快车道”。但结果却适得其反，引进的高管人员因为来自不同的企业和行业，都有不同的个人背景，在管理变革实施过程中都有自己个人不同的想法和做法，造成部门本位主义，不能形成公司系统化的管理。公司花费上百万元引进人才，非但没有给公司创造效益，而且造成了很大的损失。 中小企业领导必须能够客观地评价每个管理人员的能力，不要犯“外来的和尚好念经”的错误，“合适的才是最好的”，要致力于自己培养人才。过多地寄希望于通过“挖墙脚”或“空降兵”来解决，效果都不会太理想。道理很简单，一方面，企业有自己的“血型”，不是所有的人才都适合企业。有的甚至将自己的企业搞成“多国部队”，不仅无法发挥优势，反倒引来很多是非。另一方面，过多地从外部引进人员，事实上“挡”了内部人员的晋升通路。企业的今天，毕竟是昨天的人员造就的，过分地冷落他们，势必会影响新老人员的合作，甚至会影响到企业的凝聚力。 在中小企业的管理变革中不把眼光向外不断地充实人才队伍不行，不重视内部人员的培训和提拔更不行。在中小企业的管理变革中，只有处理好企业发展过程中的本质问题，才能解决中小企业的“切肤之痛”；只有把握正确的方向，才能在过程中体现出真正的执行力，从而完成企业根本意义上的变革，使企业进入持续、健康、快速的发展阶段。 邵明—郑州国华食品有限公司副总经理，工商管理MBA研究生。长期从事方便食品企业的营销From EMKT.com.cn管理、经营管理工作，致力于成长型中小企业的企业管理研究。邮箱：smxh1001@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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