（四）反攻防御

　　当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes)牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac)并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville)牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。

　　当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。

　　另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。

　　（五）运动防御

　　运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。

　　市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普•莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。

　　（六）收缩防御

　　领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。

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挑战型品牌的进攻策略 （2008-12-02, 中国营销传播网，作者：乔春洋）