中国的企业,特别是成长型的民营企业都是基于机会导向成长起来, 企业往往由创业期间的核心成员发展起来,其他的人员都不参与决策,只是在执行,而执行也是基于企业原有的基于信任的干部队伍的多少和能力的成长速度，操作和和管理体系都是基于老板和元老们的经验自然形成的。

　　在企业规模扩大之后,企业就往往觉得基于核心团队的信任的操作和管理转不动了,老板开始觉得力不从心,老觉得自己的思路得不到落实和执行,员工也越来越不知道老板想什么了，形成了“鸟语猪思”的局面，老板是天上飞的鸟，天马行空思考战略和管理，员工是地上爬的猪，琢磨着老板的心思执行，结果不好的时候老板一顿乱骂，而员工只有闭嘴不答，心里真不知道老板什么逻辑，想要什么，双方没有基于过程的对话可能，只是知道结果不好。老板郁闷的同时也很羡慕先进企业的良好的操作和管理体系, 也很想学习改进，于是老板就到处听课,多渠道了解优秀企业的做法,结果往往只是基于优秀企业的某些良好结果现象要求部下做到，部下只有依葫芦画瓢,没有基于自身基础进行整体的布局和架构观,导致的是改来改去还在原地陷入怪圈，依然停留操作上混乱无序，领导到处救急的局面，管理上在“无制度、无序、无理智”的原始状态。

　　管理上的著名定律：一个问题的彻底解决必须在问题的更高层面找到答案，对于运营体系的建设就是必须首先建立运营体系的系统建设思路。

　　2. 运营体系建设需要建立系统的体系观

　　回观世界级的企业，在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自90年代后期青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。

　　这些是国际企业和大企业的优秀实践和做法，大家在很多管理杂志和书籍上可以看到很多这样的案例，但是对于我国大多数的中小企业而言只能是方向上的启发，很多企业并不能基于现实去开始符合自身的科学的运营体系建设。而是头痛医头，脚痛医脚的点状方式解决问题，其实不知道点状的问题解决方法也许给整体的体系增加了更大的结构上的问题。

　　企业运营无论大小，发展周期，就如生物体一样,是各组织之间的有序协同，是一有机系统，必须以系统观来思考运营体系各组成部分之间的有机联系关系才能建立起科学的符合现实和未来发展的体系，以下是笔者立足于系统思考，分布实施的“现实见利见效，未来具有意义”的咨询实践，在多年的咨询经验中总结出的企业整体的战略和运营体系模式。　　

　　依据德鲁克经典的结论:战略决定组织,组织决定人事的原理，同时提炼出了一套现实的建设思路。

　　战略目标基于环境和自身的资源能力,其中企业家的抱负是平衡资源能力和机会威胁的关键要素,就是有限的资源下不同的企业家领导的队伍可以做出相差很大的成果,这也是所谓的竞争。

　　模式是企业要实现战略目标选择的操作模式，例如是选择自营还是选择代理就是基本的模式选择。

　　模式和战略的关系：模式是支撑战略目标的实现，实现同样的战略目标可以有不同的模式，比如可以选择代理为主，也可以选择自营为主。至于选择什么的模式，要基于企业对市场环境的理解，基于对行业发展趋势的理解，基于对行业标杆企业做法的借鉴，更为重要的是对自身资源能力以及长期发展需要的核心竞争能力的理解。

　　模式和组织，管理，人力资源的关系：是唯一决定的关系，选择了一种模式就唯一决定了组织体系，管理体系以及人力资源体系。

　　本文所谈的运营体系建设思路就是通过流程的方式将包括模式，组织，管理，人力资源进行一体化的组合，就如前述的生物体系生存一样，模式，组织，管理，人力资源就如神经系统，血液系统一样只是企业运营的各个方面，统一到流程的运行中。这样就能避免点状的看待各模块，人为割裂本身系统性，相互关系的实际状态，这样才能从根本上解决问题，而且现实问题的解决不会导致长期结构性问题的出现。　　

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