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饮料营销：追忆天府可乐，反思百事可乐！ 前言： 这篇文章想写很久了，最开始计划的题目是《**可乐和**可乐有屁个文化！》，但是很多朋友说这个题目太粗俗了，而且好象个人情绪的流露太多，会影响到整篇文章的发挥。感情特别是偏执的，会影响读者对文章的判断和信任。 内心可以激愤，但在下笔时头脑却需要保持清醒，至少在二者间有一个平衡。而且，写关于文化这东西，要把企业和品牌的历史梳理一遍，工作量大吃力不讨好。 （另外，由于时间原因，笔者们很多关于天府可乐的资料是来源于各大媒体的报道，当然，从个人经验上判断，这些叙述都是真实的，笔者们也是从小喝天府可乐长大的老百姓之一，以消费者身份来见证整个事件的发展。在此向各位报道天府可乐的记者和编辑表示谢意。） 一．相关背景——天府可乐消亡的真相解密 1. 双方联姻 诞生于1981年的天府可乐，由天府集团和四川省中药研究所共同研制成功的。天府集团为重庆轻工下属企业。天府可乐发展最好的时候，曾在全国拥有108家装瓶小厂，合资之前8年的累计税利达到6000万元，占有中国可乐市场75%份额。 但当时，在大举进入的国际饮料巨头面前，国内饮料企业并无竞争优势。在资金实力上，“合资企业实力雄厚，而国有企业只有靠银行”，“在紧缩银根、提倡过紧日子的年代，国有企业只能在生存线上挣扎，根本谈不上发展”。 1993年至1994年，国有八大碳酸饮料名牌中有七家分别与可口可乐、百事签订了合作协议，这便是饮料业界著名的“水淹七军”。 此时，天府可乐集团先与可口可乐谈判，并签订了意向书，但在合资合同谈判中，外方提出：合资企业由外方控股，且只生产可口可乐。天府品牌只能由双方组建的另外一家合资公司运作，外方出资50万到100万美金，由中方控股。 “明白人一看就知道，可口可乐这是出点资金买市场，天府拒绝了这种霸道的合作条件。”李培全后来回忆。 而后，百事趁势而入，承诺双方合资生产天府品牌。1994年1月重庆百事天府饮料有限公司成立，总投资1800万美元，百事控股60%，掌控经营权。 2. 中方亏损 通过与天府可乐合资，百事可乐得以在中国西南碳酸饮料市场站稳脚跟，并最终形成逆转之势。“之前，市场上几乎没有‘两乐’的踪影。”李培全称，正是在双方合资后，百事可乐不仅让自己的产品迅速占领了市场，并且，经过14年的发展，已变相吃掉了“天府”。 “这个过程，可谓部署周密。”李培全说。 李培全称，1994年，即合资第一年，由于协议限定“不能在天府可乐集团生产百事可乐”，百事通过委托其他工厂代加工百事可乐，进入了川渝市场。当年，天府可乐的销售额占合资公司的75%，符合“天府可乐比例大于50%”的条款。 但第二年，百事获准生产百事可乐，并加大广告推广，天府可乐的销售比例，已下降到51%。此后，在由百事控制的合资公司中，天府可乐的销售比例逐年递减。至2007年，天府可乐销售额仅占合资公司的0.5%。面对外界和中方质疑，百事方面称自己是“以市场经济为导向”。 2006年，中方更是对合资公司完全失控。李培全对记者称，当年，由于合资公司经营连年亏损，中方不仅未得分文，还背上了近3000万元的亏损。而恰逢重庆轻工面临资金紧缺问题，便将40%股权连同品牌，作价1.3亿元人民币卖给了百事可乐。 2008年，在位于重庆南岸区的天府可乐集团厂区，虽然公司的名字仍然为“天府可乐集团”，但这里除了一幢办公楼、20来名员工以外，已不见天府可乐的生产。 二．当前焦点——和君创业欲帮助回收天府可乐品牌 和君创业咨询公司1988年给天府可乐公司总经理李培全做顾问时，就反对可口可乐扼杀中国民族品牌的饮料企业。当时，可口可乐依仗政府的全面支持，极其霸道的进行合资谈判，其前提条件是消灭天府可乐品牌。最后，李培全只能以夷制夷，忍痛把天府可乐的控股权转给了百事可乐。 和君创业认为这是经典的“跨国公司外交”：当时的政府为了开放而让利，为了引资而让权，为了形象而让步。 最近，和君创业总裁李肃专程赴重庆邀请“天府可乐”的创始人李培全出山，并计划于近期与百事商谈归还“天府可乐”无形资产等事宜。回忆过往历史，和君创业和李培全共同的认识就是一个：当年的两大跨国可乐公司虽然形式不同，但本质却完全一样——可口可乐是一个霸道的强盗，而百事可乐则是一个眼红的骗子。天府可乐用骗子挡住了强盗，但最后还是被骗子拐卖进了坟墓。 当年被可口可乐和百事收购的还有北京北冰洋食品厂、天津山海关汽水厂等数家饮料品牌，如今，6个品牌已全部归还，唯一没有还的就是天府可乐。和君创业一高层表示，他们计划近期同天府可乐一起与百事商谈归还天府可乐品牌、配方等无形资产事宜。他表示，“百事完全不必害怕，因为现在的天府可乐已经根本构不成威胁。” 但索回“天府可乐”品牌并非易事。 法律问题是首要障碍。法律界专家认为，从法律上来讲，百事是没有归还天府可乐品牌的义务，只能“从道义上和由上级主管部门出面”来想办法，进行品牌讨要，“至于转让条件，有待于通过商业谈判进行商酌”。 但在除了品牌外一无所有的情况下，企业如何发展？ 对此，天府可乐集团总经理钱黄表示，早在上世纪90年代末，李嘉诚所有的香港长江实业就已经和其谈过共同发展的事宜，只是当时条件不成熟。在他看来，“新的资本注入这个品牌，完全不在话下”。 钱黄称，拿回品牌后“进行委托加工生产，企业专做营销From EMKT.com.cn和品牌”等方式亦有可能。 而在一些饮料业品牌策划专家看来，即便顺利索回品牌，要想与百事或者可口可乐形成直接竞争仍然很难，重现十多年前的辉煌，更是希望渺茫。 天府可乐集团品牌顾问汤浩则称，“在国产可乐品牌仅剩非常可乐的背景下，分割一块市场还是有可能的。” 2008年饮料业沸沸扬扬的可口可乐收购汇源的案例尚未定案，但“天府”的惨痛教训或许该为该项交易敲响一记警钟！ 三．个人观点——百事可乐真的有文化吗？ 本来，百事可乐当年进入天府可乐的的前提，是承诺全力做好天府品牌。但仅仅一年多之后，他们就开始双品牌运作，不过五年之后，著名的天府可乐品牌就被跨国公司雪藏，至今已濒于消亡。就此，天府可乐成了百事可乐旗下一家纯粹的加工厂，百事可乐当年的承诺早就抛至九霄云外。 更让人不可思议的是，天府可乐合资前的十年累计盈利7000万元，而合资后的十年却累计亏损7000万元。事实上，现在的天府可乐集团公司已成为一具空壳，天府可乐的著名品牌则被百事可乐花了区区350万元人民币全部买断，并将这一民族品牌废弃。这一铁的事实让众多消费者非常痛心，百事背信弃义的行为也伤害了中国消费者的心灵，一家诚信、有文化底蕴的公司不会做出如此的行为。 很多所谓的专家一直以来很推崇百事可乐和可口可乐的文化，并以此推断两乐是不可战胜的，还把国内的几大民族可乐评价的一无是处——广告没有创意，渠道没有规划，文化没有突显。让人感觉这些本土可乐应该“非常可笑，非死不可”。当然，其中一些倒下了，但有的继续战斗，而且越活越好！有的早已收回投资，这算得上是一笔成功的可乐生意了。 拿两个100多岁的老家伙跟几岁甚至几个月大的婴儿有什么可比性？ 婴儿有什么人生经验？ 几个月或几年大的品牌当然没有文化积累了，而且，让一个新生的品牌考虑文化的定位，几乎不太现实。最简单的当然是打民族文化，这也有错？ 百事可乐很了不起吗？当年经营不善，1923年曾经宣布破产，求可口可乐收购，被对方嫌没有发展价值而拒绝收购。这样看来，娃哈哈绝对比百事成功，有文化多了。 为什么要反思国内的所谓专家？你可以问他几个问题——百事可乐一直是蓝色的包装吗？百事可乐真的是靠“百事新一代”广告制胜的吗？ 居然有专家说两乐从来不打价格战，是打文化战，笔者差点被雷到，狂晕。 通过对饮料历史，特别是百事历史的研究，百事可乐最早完全是用模仿甚至是抄袭策略，也是用红色的包装，而且比可乐低一半的价格来占领市场。如果没有这些专家眼中的低级策略，百事是不可能生存下来的，也不可能在全美国建立起自己的销售网络。否则，后来的“百事新一代”广告，只能成为烧钱的笑话。 笔者们倒不觉得汾煌可乐和非凡可乐等是输在没有文化，应该是输在信了不专业的专家的策划，在力所不及的时候去在中央电视台浪费1.5亿的广告费，透支现金流，这才是原因。 新生品牌首先是要生下来，活下去，学会“生活”并生存下来，这才是真的，其他什么文化都是假的，华而不实的。 文化的建立是一个长期的过程，是品牌在发展过程中和环境、消费者互动而产生的，也不是一下子可以打造出来的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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