第七症；招商不力症

　　新企业创立，新产品上市；不少企业花费了巨资，但效果平平。各种交易博览会如糖酒会，医药会，广交会等，各企业大展拳脚，请名人助阵，大密度广告宣传以及各种促销活动等，但都收效不大。在同质化产品竞争激烈的市场，招商工作难度越来越高。例如一家生产泡馍的企业，在招商会上请来了影视明星范冰冰，策划大师叶茂中，相声大师姜昆，会开得轰轰烈烈；但热闹过后，没招到几家客户。没过一年，该企业的产品在市场上销声匿迹了。

　　案例：杭州一家中美合资企业，生产数码指纹锁。该企业运用了世界最先进的数码指纹技术，在产品质量，售后服务等方面具有先天笃厚的优势。企业把产品定位为民用产品，但因其价格高，以及普通消费者对高科技产品的畏惧心理，产品推广阻力重重；招商进展缓慢。

　　针对招商不力症，我们开出了瞄准目标市场，样板市场先行的药方。首先把大中城市的高档住宅作为目标市场，在杭州上海建立样板市场。与房产商直接合作，对高档住宅区的样板房采取免费赠送的形式。房产商通过对每户住宅安装数码指纹锁，极大提升了小区的品位；企业通过房产商对产品的使用和售后服务，打开了市场，提升了品牌的影响力。因产品在样板市场的成功，其他地区的经销商份份来电，要求经销公司产品。乘此良机，公司召开了全国招商会，制订了严格招商流程和销售协议。招商会取得了空前的成功。产品迅速在全国二十多个省市自治区建立了销售网络。

　　总结：招商不力症的药方是：创建赢利模式，选定市场目标，建立样板，求取共赢。　　

　　第八症：产品跟风症

　　歌中唱道：“跟着感觉走”。一些企业创新能力低，缺乏对市场未来发展的预判；干脆就跟着同类龙头企业的步骤走。市场什么好卖，就生产类似产品。尤其是一些快速消费品行业，技术含量低；抄袭他人的包装以及产品概念，省心又省力。龙头企业撑大了市场，跟随在后面多少能分一杯羹。产品跟随策略，不但被中小型企业沿用；就连一些明星企业也纷纷采用。比较典型的如：达利园跟随“小洋人”的妙恋推出的优先乳，念慈庵跟随“王老吉”凉茶推出的“润”饮料。其结果是投入了巨大的广告宣传费用，但销售平平。

　　产品跟风症对企业的伤害是巨大的。首先减低了企业在消费者心中的地位。跟随，模仿其他企业的产品，先把自己降为二流企业。其次产品的模仿虽比较简单，但企业自身与被模仿企业相比，在市场资源，销售能力以及人才储备等方面，有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三，品牌建立讲究的先入为主。“甘为人后”，很难超越领先者。大力度的广告投入，其结果是为他人做嫁衣。如念慈庵企业今年对“润”饮料的市场投入超过亿元，而销售额不足八千万。

　　产品跟随风的症结所在是：企业过于自信自己的实力，淡化了自己的优势点。被娃哈哈的“甘为人后，后发制人的”经营策略所误到。企业缺乏创新机制，营销方式简单粗暴。

　　案例：浙江一家饮料生产企业。原以儿童乳饮料为主。水饮料的流行，推出了瓶装纯净水。果汁饮料的流行，又推出了系列果汁饮料。王老吉凉茶风靡一时，该企业又推出凉茶罐装饮料。产品增至二十多种，但销量却未有起色。反而该企业的主打产品儿童乳饮料的销量，却逐年下降。企业在困境中求生存。

　　针对产品跟风症，我们开出的药方是放弃鸡肋产品，砍掉枝节，特出重点。舍弃凉茶，瓶装水系列产品，果汁饮料的销售局限于个别市场；企业的重点围绕儿童乳饮料新品的开发。以新颖，独到，时尚，趣味的包装，配以广告宣传，深度分销，终端陈列等，重新赢得市场。经过调整，产品品种少了一大半，而销售量却提升了68%。取得了很好的经济效益。

　　总结：产品跟随风症药方：放弃鸡肋，砍掉枝节；特出重点，保持本色。

　　第九症，管理多头症。

　　该症状主要表现为：企业管理组织结构混乱，管理人员职责不明。或者企业股东过多，权利不集中。发号施令的人太多，下属人员无从适从。一些企业经历了一段发展时期，应管理层的亲属关系，或者创始时多股东投入，职责不明，而导致后期管理上的混乱。领导多了，就成了没有领导。该症状在一些家族企业，或股份制企业时常出现，

　　该症状对企业是危害是：企业工作效率的减低，人才的流失。人际关系复杂，内耗增加；企业丧失了发展的良机。比较典型的是广东爱多电器公司，“爱多”VCD曾风靡一时，就因股权上的争执，而导致企业的消亡。

　　案例：江苏一家化纤公司，以生产各类纤纺制品为主。创立之处，有五位股东加入；企业主要管理层由这五位股东担任。创业之处，这五位股东齐心合力；但虽这企业的发展，盈利的增加，相互间的矛盾越演越烈。五股东各行其事，下属人员拉帮结派，部分对立，企业内耗严重。效益直线下降。

　　对管理多头症，我们开出的药方是：股权分离，确立核心。企业最大股权拥有者即董事长，采用赎买的方法，购买其他股东的股权。不愿出售的股东，采用干股分红的方式；让四位股东退出企业管理层。企业确立了以董事长为核心的管理结构。聘用了一批高素质的职业经理人充实至企业中高层。企业理顺了管理架构，明确了职权范围。企业重回正常轨道。该企业经过管理结构的调整，当年的销售量翻了一番。

　　总结：管理多头症的药方是：分离股权，理顺关系；确立核心，明确职权。

　　第十症：贪功冒进症。

　　企业对市场过于乐观，对自己实力过于自信；销售管理部门为完成销售指标，不计成本；在市场拓展上，不顾条件是否成熟，就多方位推进，全面开花。其结果是做了一锅夹生饭。大量的产品堆在经销商仓库里，销不出去。大笔应收款收不回来。销售员们纷纷改换门庭，扔下一个烂摊子无人收拾。

　　贪功冒进症让企业名誉扫地，蒙受巨大损失。产品在市场销售不畅，为后期再启动增加了很大的难度。常常让企业一蹶不振。

　　案例：上海一家调味品企业，生产各种调味品。该企业创立之初，为了迅速打开市场，建立网络。制定了经销商半款经销的销售政策。即经销商，首批货只要付一半款，所欠货款作为市场投入费用，支付一些产品的进场费，陈列费等。企业盘算：收回一半货款，企业就收回了成本。销售人员为了开拓市场，不惜给经销商各种承诺。结果经销商到发展了不少，但首批货发出去之后，不见回转。产品进入经销商仓库里，销售不畅。经销商纷纷要求退货，销售员看情况不妙，也都溜之大吉。企业进退两难，陷入困境。

　　针对盲目冒进症，我们开出的药方是：以退为进，推倒重来。企业把积压在经销商仓库的产品，全部退回。以此来挽回企业的信誉。企业虽造成了一定的损失，但至少重新建立了与经销商信任关系。然后对市场，对原经销商重新审定。确定重点目标市场，选择一批合适的经销商。企业与经销商齐心合力，重点开发餐饮渠道。然后逐步向零售批发市场推进。该企业产品逐渐在江浙市场占稳脚跟。

　　总结：盲目冒进症的药方：以退为进。从头做起，从基础做起。以市场为导向，量力而行。　　

　　营销管理工作是系统复杂的工程。存在的症状很多。难以一一阐述。营销管理工作本就是不断发现问题，解决问题的过程。本文选择了一些营销管理中有代表性的症结，以案例的形式加以分析。希望对营销人有所启示。

　　华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职。联系电话: 13738030380,电子邮件: czp8800@vip.sin.com.cn

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