第十四式、精兵简政

　　企业的销售力关键点还在于人，在于销售团队的战斗力和企业凝聚力。销售人员是企业营销策略的执行者；也是企业与市场的衔接者。销售团队对企业而言是成与败的主要因素。

　　俗话说；“兵不在多，而在精”。人海战术未必会转化成销售力。“用人”体现了管理者的能力和情商指数。如何选择合适的销售人员，组建高效，高战斗力的销售队伍？笔者认为当注意以下几点：

　　1、销售人员没有最好的，只有最恰当的。管理者因事设人，而非因人设事。基层销售人员首取的是勤奋刻苦；区域经理当注重其执行力；省区经理，大区经理重在其市场阅读力和控制力。用人在于取其长，避其短。团队成员之间相互补充，相互配合，才最具战斗力。

　　2、培养团队成员的共同远景。销售人员需要有理想和人生目标。让销售人员和企业共发展。管理者不仅会用人，更要会培养人。伴随着企业的发展而成长起来的销售员，对企业更有归属感。

　　3、职权分明：对销售人员的管理，重要点是职权明确。有职有权，才能做到令行禁止。管理者尽量将权利下放，让每级销售人员都承担起一份责任，便宜行事。

　　精兵的同时，也要简政。如何简政？在前文“化繁为简”中已有阐述。“精兵简政”阐述的企业用人的标准和思路。蒙牛公司是用人方针是：“德才兼备，放手使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”。笔者强调的是：因事，因时用人；长短互补，融为一体。木桶存水量，未必是取决于最短的木板；而在于木板之间是否有缝隙，是否能相互弥补短处。

　　第十五式、行业内的兼并

　　行业内的兼并，在国内早已是风起潮涌，司空见惯。行业间的兼并，最有效地整合市场资源，强化了对市场的控制力。加速了渠道的扩展和掌控力。如华润集团，青岛啤酒，燕京啤酒在啤酒行业发起的兼并案，新希望集团在乳品行业的兼并。保洁公司在日化行业内的兼并等。

　　企业为在行业内迅速扩展，在竞争中占据领先地位；兼并竞争对手是最佳途径。行业间的兼并，能使双方优势互补，资源共享。但并否所有的兼并都能实现一加一大于二的理想状况。企业界70%的兼并都是失败的。行业内的兼并需注意以下几点：

　　1、企业间文化的相融。两企业之间文化不相融，经营模式的对立，会导致被兼并企业人才和市场资源的流失。企业所兼并的只是个空壳。

　　2、产品与市场的对接。企业兼并一个主要目的是：利用被兼并企业原有销售渠道，导入公司产品。因市场差异性大，现有产品未必于新市场对接。

　　3、品牌共融。企业兼并后，必然会遇到两个企业品牌能否共融的矛盾。用原品牌直接替代被兼并企业的品牌，那是资源的浪费。有背于兼并的初衷。当然有的企业的兼并，仅仅是为了消灭对手，就另当别论。品牌共融需要有个过渡期。

　　行业内兼并是市场竞争大势所趋。竞争的残酷性就在于“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”。当初可口可乐，百事可乐公司就是通过对国内可乐公司的兼并，在国内站稳脚跟，稳固发展的。实力雄厚的企业通过兼并，能稳固住自己领先的地位。

　　第十六式、行业垄断

　　利用其技术，原材料，品牌等优势，在行业内建立起垄断地位。除国内一些大型国营企业在行业内的垄断，是历史原因和社会制度而形成以外，某些企业在行业内建立起垄断地位的比比皆是。如浙江某赛艇生产企业，其销量占据了世界总量的70%。喜之郎果冻占有了国内80%的市场。占据了垄断地位，就有了渠道绝对的控制权。

　　建立起行业垄断地位，看似很难。但企业在以下几方面努力，还是有这个可能的。

　　1、企业专一化。企业专注于某一领域，在该领域里取得技术优势。就能取得垄断地位。如某家爆破公司，专注民用建筑的定向爆破。其垄断了国内80%的民用爆破市场。

　　2、市场细分。在行业某一特殊领域，占据垄断地位。

　　3、控制资源来垄断市场。通过对烯有资源的控制，以阻止其他企业的进入。以取得垄断地位。

　　在行业内建立垄断优势，是企业发展的最高境界。不但要做行业内的老大，更要做行业里的“唯一”。唯有这样，才能“会当临绝顶，一览众山小”。

　　第十七式、无为而为

　　渠道的掌控，归根结底是对渠道各个环节的控制。如斩断所有的中间环节，渠道就变成了产品与消费者的对接。原先所有的对经销商，对零售终端的管理等系列工作就都不存在了。这就是无为而为。

　　“无为而为”简单地说，就是直销的运行模式。在保健品行业，高档化装品行业，许多企业都在采用直销的模式。06年安利公司在国内实现了年销售额150亿的佳绩。直销模式还是有广阔的前景的。

　　直销模式看似简单，但实际操作起来还是难度很大的。首先受政策的限制。直销运作走形就容易变成传销，企业采用直销，需报政府部门批准。其次对直销人员的管理。因直销队伍的庞大，管理层次的增多；管理的难度很高。其中还包括人员的培训，业绩的考核，售后服务等。运作一个庞大的直营系统，需要有完善的管理制度，严密的组织结构以及高素质的管理团队。第三。直营的产品必须有较高的利润空间。否则难以支撑巨大的直营费用。直营是以高额提层来提升直营人员的积极性的。没有巨大的利益诱惑，是招揽不了直营人员的。

　　“无为而为”这招看似简单，但直接考验企业的管理功力。管理某个环节出现偏差都会导致前功尽弃。企业的信誉，员工的素质，运作能力都是决定成败的因素。直营是渠道发展的趋势，是最先进的渠道模式。但在笔者看来，在未来的十年以内，尚难以成为主渠道模式。

　　第十八式、仁者无敌

　　中国是讲究仁爱的国度，儒家“仁爱”思想流传二千多年，渗透在每位中国人的骨子里。商人讲利，更讲仁。正所谓的君子爱财，取之有道。

　　企业的仁对员工而言是“爱”。员工是企业最大的财富，是企业的主人。企业对员工的爱体现在：企业是员工实现价值的舞台，是员工成长的原动力和心灵的归宿。企业是所有员工的企业；企业与每位员工共发展。

　　企业的仁对客户而言是“信”。守信是企业行为最基本的准则。信誉是企业生存的根基。守信重义的企业就能赢得客户的爱戴。

　　企业的仁对消费者而言是“责”。企业首先得承担其社会责任。“三聚氢氨”事件的爆发，竟让国内众多的乳品企业牵连其中，反映出国内企业社会责任心的缺乏。蒙牛，伊利公司正千方百计挽回企业的公信度，笔者以为他们首先得检讨其企业的价值观。

　　企业的“仁”让员工有归属感，让客户有认同感，让消费者有忠诚度。笔者把“仁者无敌”定为“降龙十八式”的最后一式；是因为这一式贯穿于在前面十七式之中。

　　“仁者无敌”所体现的是企业文化和价值观。这是企业生存发展之根基和源泉。　　

　　武侠世界里，洪七公，郭靖，萧锋所使的“降龙十八掌”之所以威力无穷，在于招招相连，环环相扣。掌控渠道亦是如此，一招难以制胜，招招绵绵不绝，才能横扫千军。

　　陈志平,华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职。欢迎与咨询公司,相关企业合作。联系电话: 13738030380,电子邮件: czp8800@vip.sin.com.cn

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掌控渠道－－降龙十八式 （2008-12-23, 中国营销传播网，作者：陈志平）