造成这一后果主要是以下原因：

　　1、生产材料采购缺少销售依据

　　生产部门和销售部门缺少有效及时沟通，相互推诿，导致生产销售逐步脱节。

　　2、销售部门报大销售数据　

　　销售部门不了解生产周期担心造成市场断货，索性就多报销售计划。

　　3、经销商调整要货计划

　　经销商在阶段促销力度大的时候屯货，在分批提货过程中改变了部分提货计划，因为企业在合同中一般允许经销商有调整货物的权利，经销商会在市场竞争格局变化或自身资金原因等情况下调整提货计划，造成生产计划紊乱。

　　通过论证，笔者从生产销售链角度给出了几个强制性制度：

　　1、生产环节严格控制生产周期，明确生产环节时间，从销售部门下单、采购、酒水勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确公告和执行标准，责任到人。

　　2、建立严格和有效的销售预测系统，以产品组别做订货计划，对管辖多年老市场区域的销售部门，如有虚报且不能及时提走货物的以及少报出现大幅度市场断货的，都进行严格处罚。

　　3、制订年度预算管理系统，明确各阶段销售策略方向，明确制订年度促销活动的次数和规模，模糊每次促销活动的力度，并进行严格保密。

　　4、对经常调整提货计划的经销商，根据调整数量和次数按比例扣罚费用。

　　5、生产部门每季度通报生产材料库存和库存产品数量，销售部门在一定时间内组织消化和清理。

　　同时召开企业高层会议，对相关部门负责人不断统一和强化思想：“库存的每个生产材料和每件产品都是企业纯利润，只有合理控制库存才能尽可能增加企业利润！才能不断加强企业竞争力”!　　

　　这个案例可以说是“不对称营销战略”的一个反面教材，不对称营销战略的核心思想是：“挑战品牌通过领先品牌由于领先必然产生的弱点，进行不对称的战略部署，从而规避领先品牌的对称领先优势，通过一点制胜，抢占市场”。

　　作为Q企业是一个地处县级城市年销售8000万左右的中小型白酒生产企业，市场战线不长，而且主要员工是家族人员、同乡和“老兄弟”，应该在内外组织沟通协调、生产仓储等等环节上相对一些领先企业有很强的灵活、机动、及时的不对称优势，只有把这些不对称优势一个个挖掘出来，形成一套适合企业当前和未来发展的不对称营销系统，才能有效的优化企业资源，为企业更大范围的拓展做好充分准备。

　　后记：目前Q企业已经逐步调整规范了内外部组织的沟通协调，建立一套《后台服务系统》，并且在省会城市成立了销售分公司，积极筹备向全省拓展市场！

　　陈旭，中国酒业“不对称营销战略”倡导者，专注研究实践中国酒类企业“战略制订，战术实施，经销商管理，餐饮终端运作，商超和K/A渠道运作，流通渠道运作，员工激励培训” 九年，创建的“现代企业，不对称营销战略” “不对称营销战略，打造区域样板市场”等管理系统成为众多合作企业核心策略系统。主要合作品牌：水井坊、古井、健力宝、清华婺、沉缸、喀塔斯、英雄坊、月山、御珍……联系电话: 13866784549，电子邮件: chenxu6666@sin.com.cn

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如何做好销售人员的年终激励？ （2008-12-22, 中国营销传播网，作者：张卫东）