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经销商如何攥紧自己的现金流？ 7 上页：第 1 页 四、清欠 这个大家比较好理解。对于那些终端积压欠款要加大清欠力度，慎重对待赊销，不要贪图便宜，宁肯多送几次货、少做一点生意也不要轻易赊销。因为你可能讲信誉，但不代表那些终端老板都讲信誉，几个跑单就可能让你的整个旺季利润打了水漂。 对商超的供货也要慎重，有那种不愿意占压仓库的商超，也有那种喜欢占压仓库以获取别人资金为己所用的商超，尤其是旺季。 一些积压多年的欠条要想尽办法变现，哪怕因此损失百分之几十收不回来也要清欠掉，挂在那里时间越久越容易成为“死帐”。 我在清欠东北某经销商的一笔近三十万的陈年烂帐时，公司当时是已经不抱任何希望了，因为去了很多次收款的业务员都是无功而返，这笔帐对方也认，但就是不给，我这次去如果再要不回来，公司就打算做烂帐处理了。我去收帐时动了很多的心思，这里限于篇幅就不多讲了，但最终收回来的也只有50%，可就算这样公司也已经很高兴了，因为他们是打算做烂帐处理的，如果那样就一分钱也没有了。现在的终端有没有这种帐，肯定有，对某些专业的酒水经销商而言可能还有很多，这就需要经销商有很强的清欠意识。 当然，单纯的终端欠款经销商还要学会把厂家拖进来，因为一般的厂家都有跑单预算的，如果这种跑单让厂家给你承担了，而你又能够在这种清欠中捞回一点，你就赚了。 五、整合。 经销商就是一个资源整合玩家，对外整合自己生意所在地的社会资源和上游厂家的资源，对内整合员工和下游二批、零售网点的延伸资源。如果这两方面的内外资源整合到位，经销商的生意就会做得很轻松。这种整合说起来容易，做起来就不是那么容易，这也是很多经销商不能真正做大的原因。 我认识的一个经销商他的生意做得非常轻松，也没见他有多么累，但生意就是越做越大，我在跟他的接触中发现，他其实就是一个资源整合高手，所以，现在的经济危机对他的影响就比较小，因为他的生意不缺钱。他代理的厂家产品是与厂家合股在当地成立了一家销售公司共同销售，他的名酒行是与当地人脉关系深厚的背景人士共同开的，当地核心终端网点的掌控是他联合两个当地大经销商共同买断的。对于他的这种资源整合能力，赢得了不少厂家和二批商的信赖，当然也给他赢来了财源。 整合就是帮助经销商解决资金问题，解决货物的动销问题，解决了这些根本问题，经销商的现金流才安全，才有保障。 不要害怕金融危机，不是说营销From EMKT.com.cn人的眼中没有冬天吗？危机越大，意味着机会越大，就像人类发动的一场场战争，总有人在战争中获取超额的利益，尽管也有很多人为此付出了血与生命的代价。 但未雨绸缪总是必须的。在别人还没想到提前促销时你现在就发动了春节攻势，当大家面对春节去分享那逐渐变小的蛋糕时你已经摄取了一块蛋糕在手中。经销商做为一线的晴雨表要主动把这些信息反馈给厂家，然后争取厂家的支持提前发动这场春节攻势，能够把钱提前收回来好过花大力气、大代价收不回钱来。 是不是一定要折价促销、直线降价才能快速回笼资金呢？也不一定！我们这里11月份举行了一场房交会，当所有的地产商都在吆喝价格一降到底，变换花样打折时，有一个楼盘逆市直上，不降反升，事实上这个楼盘是这次房交会卖得最好的，基本上独领风骚。我去那个楼盘看了现场，不管是地段，还是小区环境都是一流的。这说明了什么？说明不管是金融危机也好，消费萎缩也好，只要是真正符合消费者需要的，消费者仍然不会吝啬自己的钱包。说到这里，我又想起了食用油近段时间的降价，因为食用油的降价，现在的零售终端似乎一下子清醒过来，不管你拿出多大的力度促销，现在的零售终端就是不大量吞货，他是卖一件、进一件，因为他们的信心给打击掉了。 在一个大家都需要现金的时代，我们除了想一些常规的方式回笼资金，更多的恐怕还是要站在战略的高度审视我们手中的生意，因为战术只是战略的一个延伸和演练而已。 不知道经销商看完此文是否有所明白？ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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