渠道。消费者必须通过渠道来实现购买选择，以至一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只有忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像格力敢与国美叫板且无损于自己的发展。安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。

　　现有品类。大多数厂家把自己的对手划定在现有品类范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP就是这样一种工具。但通常重要的细分市场早已经被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正就推出PET包装的凉茶，可是王老吉“还有盒装”。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的空当已经不多了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如在中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……

　　从消费者的大脑来看，品牌的意义是作为品类的代表。因此开创新品类必须启用新品牌。延伸品牌缺乏标明一个品类独立性的标签作用，消费者往往倾向于选择专家品牌作为品类代表储入记忆。如果没有专家品牌披挂上阵，大家拼的就是固有实力，无法借助消费者的心智力量制造不对称局势。东芝是笔记本电脑的开创者，却因背负一个大杂烩的品牌名字而被无数后辈抛在后面。IBM的笔记本技术一流，但其ThinkPad品牌被压制在IBM的大名之下沦为副品牌而限制了发展潜力。由于竞争对手几乎全为延伸品牌，如今联想将ThinkPad作为独立品牌运作棋高一筹，但须以IBM的教训为鉴，把其Lenovo商标彻底淡出，则ThinkPad成为笔记本品类的霸主指日可待。

　　波特认为产业结构是战略分析的起点。就打造强势品牌而言，品类竞争是定位战略分析的起点。一种产品所属品类的范围，界定方法有多种，最重要的是选择最有利于确立自己地位的竞争对手，为品类在消费者心智中占据尽可能重要的位置，然后品类的扩张让品牌得以发展。农夫山泉针对纯净水竞争，王老吉针对汽水竞争，都是突破狭窄品类的限制，后者的品类视角就比前者更为开阔。“运用之妙，存乎一心”，模型的应用是一种艺术，精通此种艺术之道即在掌握定位论，遵循定位原则的品牌，必将在品类竞争中创造强势地位。　　

　　本文发表于《新营销》2009年第1期，略有改动，题目为《强势品牌品类“五力竞争”模型》，欢迎与作者探讨您的观点。

　　侯惪夫（惪 dé，同“德”），1997年开始从事销售与市场工作，2007年12月推出全球第一部定位论集大成之作——《重新认识“定位”》，首次提出美国营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特所创立的“定位论”，是在以科特勒为代表的传统营销体系之外、独立发展而来的新一代营销学，并为推动世界上最大的一场营销革命在中国发生，矢志做定位论在中国的传播者与实践者。电邮：houdefu@yaho.cn。

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