鼓励渠道商前向一体化，成为“股东”。企业向渠道商“索要”现金流，还有一个有效的方法，那便是厂商一体化，即让渠道商位置前移，鼓励其出资成为股东，享受企业利润和分红，当然，也担负企业风险。其好处是，能够让经销商以“主人翁”的姿态，面对企业，面对市场，从而慷慨解囊，大胆出资。

　　比如，格力空调在早年运作湖北市场时，为了避免窜货和低价倾销之弊端，在格力厂家的主持和协调下，组建了格力湖北销售公司，格力以品牌资产入股，经销商以资金入股，根据出资份额不同，享受不同的分红比例，从而不仅实现了厂商一体化运作，而且还有助于企业融资，方便资金周转与流通，避免了现金流不足等局限。

　　某白酒企业为了合理自己的资金流动，也采取了吸引经销商加盟的方式，通过资产评估、企业改制、流程再造、技术更新等，吸引经销商“入伙”，从而让经销商不仅享受销售环节获得的利润，而且还享受企业经营利润，彼此皆大欢喜，厂家达到了一箭双雕的目的。

　　通过这种方式融资，有两个关键点：第一、一定要让下游渠道商看到希望和“钱景”，要通过构建较大发展平台，打造企业优秀团队文化等，激发下游渠道商的信心和意愿。第二，要取信于下游渠道商。要通过权威部门的资产评估、利润分析、财务报表等，让渠道商放心，进而倾心，而不是感觉企业在“忽悠”，企业只有有了责任和诚信，渠道商才能心甘情愿地为企业“献钱”。

　　实施OEM模式，鼓励渠道商开发自己的产品。现在的很多渠道商，都信奉一个道理，那就是手中要握有两张牌，一张是企业牌，一张是个人牌。自有品牌比厂家品牌更重要，因为在他们的周围，企业卸磨杀驴的例子比比皆是，他们更渴望拥有自己的品牌，让自己成为一个品牌运营商。厂家明白了这一点，就可以抓住渠道商的这个心理，通过OEM贴牌加工模式，满足其需求，来实现招募更多现金流的目的。

　　比如，某小啤酒厂经过与某区域经销商协商，签订了一份协议，除了经销现有厂家的中低端品牌外，经销商自己开发一款使用自己商标的高档品牌，经销商提供品牌、商标等，而厂家则按其要求，灌装酒水，并提供包装物、物流等，当然，前提是经销商必须缴纳一定数量的保证金，以促使协议执行。通过这种方式，该厂家与多个周边省份区域经销商合作，收到了不少的保证金或者合同金。

　　采取这种方式，要注意的是：一，厂家要充分保证产品质量，否则，很难合作长久。二，在使用经销商品牌及商标的同时，别忘了给自己留退路，要尽可能注明是“某某企业灌装”，防止渠道商过河拆桥。三，为了避免唯利是图的渠道商“挂羊头卖狗肉”，必须要尽可能最大化地收取其保证金以牵制对方，这是最核心的，通过有条件地发展OEM方式，作为厂家可以满足自己满负荷运转的需要，避免生产设备闲置，而且还可以获取一部分流动资金来供自己使用。

　　当然，企业也可以通过供应商后向一体化，建立供应、制造联盟；通过推广高利润的新产品，实现循环“造血”功能；通过引进风投等，也可以实现让现金流充足的目的。　　

　　总之，经济“严冬”下，作为企业除了要依靠外力帮助外，更重要的是要依靠自身的力量，通过自己的智慧与策略来获取资金流。通过建立厂商利益联盟、采取诸如会议融资、吸引渠道商成为股东、实施OEM等方式，作为企业都可以有效规避势单力薄的凄苦情景，与销售环节中最重要的渠道商利益捆绑与联姻，从而厂商一心，其利断金，共同走过这段难捱的时光，一起迎来冬天里的“春天”。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： kuqingxingzhe@12.com

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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