三、家电行业多产品运作的操作思路

　　1. 思想上对整合的之后组织变革的系统理解

　　从单品运作到多产品协同运作，营销模式是从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约型，战略的实施路径的改变对组织方方面面的影响，要树立“整合需要协同效益，协同需要向管理要效益”的管理理念。

　　在新的竞争环境中，家电企业转向多产品协同运作，要求企业从分兵作战的“人海战术”转向整体协作的“精兵简政”，从营销的散兵游勇转向营销的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。“精兵”，就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是本着“谁接近市场谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任”的原则，基于市场与客户进行授权赋能，进行营销模式转型后的组织建设。团队建设，就是要使营销人员从“独自外出的猎手”变成具有团队合作精神的“群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效的多产品协作运作管理，要真正把营销资源上升到经营管理的层面，经营营销，包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。　

　　2. 从经销商、终端资源的跑马圈地、内部争夺客户资源到终端资源多产品的精细化组合管理

　　过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的，同一个区域市场，经销商、终端资源在企业内部各自运作的队伍中存在严重的内部恶性竞争。转变营销模式后，营销成功的关键，在于一支携多产品运作的队伍对市场进行精耕细作；在于对经销商资源、终端资源进行精细化的组合管理，对客户进行分层、分类管理，抓住核心客户；在于经销商、终端资源管理要做到精细化、模板化、标准化，对经销商、终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理；对经销商、终端资源各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。

　　3. 组织上发育高端专业整合营销管理能力，对整体营销管理和专业支持、管理职能的重视

　　整合后企业的营销组织变革的核心，而是要通过组织运行机制的创新，通过发育总部高度的市场策划、培训和管控协调能力，解决市场前端普遍的多产品运作的资源使用矛盾和管理协作矛盾，强化组织对市场的有效规划与控制，减少企业内部交易成本，而不是以往简单的扁平化人脉管理；通过发育高端职业管理能力，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。例如总部的市场部是整合之后需要重点发育的职能部门，通过市场部的单产品策略分析，多产品策略资源整合使用方案等一系列的策略方案指导区域市场的操作。同时市场部又是整合产品运作的市场信息分析者，根据动态的市场环境及时在战术上对各区域市场进行指导。　　

　　4. 考核机制设置上的引导，达成市场集中运作和分产品专业规划的有机结合

　　管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的营销模式要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标在什么地方，企业对营销人员转变能力的期望是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把舵产品运作的协作关系结合在一起；在组织的考核机制上就需要把整合之后的业务操作要求和转业职能要求有机的结合起来形成层层分解的绩效考核目标体系，同时在绩效的过程管理和结果运用上形成有效的引导和激励机制。

　　以笔者曾经咨询的一家大型家电企业而言，转变成多产品运作的营销组织模式后，总部依然设置分产品的产品本部，负责单品的政策研究和市场策略的制定。区域市场分公司的组织上，同样派出产品经理，在产品经理和分公司总经理之间的关系处理是：总经理对全产品业绩承担完全责任，拥有整体运作，特别是网络运作的资源，而且对单品有最低任务要求，对直线的业务队伍承担管理责任，具有直接考核权，产品经理具有单品的资源使用分配权，通过单品指标设定具有间接考核权，就是说，单品考核由产品经理根据单品的考核期间阶段性运作目标提交给总经理，总经理对多产品运作指标进行平衡，加入整体的管理要求，形成对下级多产品运作的业务员统一的考核指标，日常的管理就针对考核指标各施其职进行指导、监督和管理。

　　5. 从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设

　　单兵作战时代追求短期的市场占位效率，只一味追求如何用人，对营销人才的培养、对营销人才的开发上投入不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，成者为王，败者为寇，长期以来导致营销人员创业激情衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，营销人员缺乏事业感、成就感。从本质上看，整合之后企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要整合之后，企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括：建立营销人员新的胜任能力模型。多产品运作要求的能力和素质本质上是营销管理型的人才而非闯江湖的枭雄，要根据整合之后要求的营销人员的素质特点，规划营销人员新的职业生涯，建立营销人员新的任职资格标准，使旧的营销人员具有转变的目标导向，使得新的营销人员有能力发育和做出贡献的方向。另一方面整合之后，要求的是管理型的市场人员，相比较效率型的作战队伍，人才应该更加具有稳定性，此时应该更加强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。

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