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《老大》第一章 （上） 7 上页：第 1 页 4、第一等于最好，无需证明。 因为第一，所以最好。这是人类对第一在认知上的惯性规律，他只相信他能够辨别的事实。无疑，第一最好辨别！ 老大具有天然的信誉度。如果你是最好，为什么不是第一？所以，第一等于最好；最好，就是第一。 因此，在经营中你要想方设法成为第一，这比起让人相信你是更好的要省力得多，可以节省大量传播教育费用。 当你的品牌成为某一品类里的第一（老大）时，消费者往往会不假思索地自动将你的品牌归为最好，甚至认为它是原创、正宗和先锋。他们不需要实验和数据，他们只相信他们感觉到的事实：第一的，当然是最好的。海尔的冰箱、ＩＢＭ的笔记本电脑、搜索引擎Google、汇源果汁、五粮液酒、康师傅方便面、喜之郎果冻等产品，在消费者眼睛里已经达到了这个境界。 老大具有天然的信誉度，这个规律在新创品类中表现得尤为突出。 承德露露长期以来几乎一个产品撑天下，没有特别的营销秘笈，就是因为它是杏仁露品类中的开拓者，是第一。露露已经代表了杏仁露，当其他品牌侵犯该领域时，它们被当然地认为是模仿品。越是全新品类，开拓者身上具有的魔力就越强，就越不容易取代。 “第一就是最好”的规律，在现实当中显示出来的力量相当强大和持久。就产品本身而言，可口可乐不过是一种容易仿制的糖水，但是它在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此有资格代表美国价值，这是你无论把瓶子中的棕色的水做得多么逼真都代替不了的。非常可乐在城市里总也干不过可口可乐，道理就在这里。因为城市消费者已经被可口可乐是正宗第一的品牌认知所俘虏；康师傅率先在大陆确立了方便面老大的品牌地位，结果，在台湾原比它大得多的统一，在大陆一直超越不了康师傅，就是这个规律在作怪。 “第一就是最好”的规律，给行业和品类老大节省了大量的市场说服教育和传播费用。以广告投放为例，创造第一的品牌很容易建立地位，跟进品牌要想达到同等效果，其推广费用翻番也不一定达到目的。 不仅如此，老大的一举一动都是有价值的“新闻”，传媒会主动地、争先恐后地传播它，绝不收取广告费。比如，微软公司的技术创新动向、产品升级信息、比尔•盖茨的行踪，每个举动都是新闻，不知有多少新闻媒体抢着要首发呢。所以，在这个眼球经济、传播为王的时代，老大总是能够得到最多的关注、最大的传播，占尽了便宜。 5、老大和老大品牌，一个都不能少！ 每一个伟大品牌的身后，都是一个老大行业和老大品类。只有老大，才能托起伟大的品牌。老大和老大品牌，一个都不能少！像汇源品牌，代表着纯果汁品类，一提起阿胶补血，一定会想起东阿阿胶品牌。 从创建品牌来说，抢占老大资源，以老大的身份创建品牌，是塑造有价值品牌最重要的成功规律，也是捷径。老大品牌的生命力最为强壮，最应该做品牌。 是老大而不做品牌，太可惜了，是对老大资源的极大浪费，是对企业未来的极端不负责！ 一些制造业的隐形冠军、传统行业的龙头企业至今崇尚低调的做法已经过时，当代社会，做老大就要抢坐，称王就要声张。 做老大，就是要以品牌占位，以传播称王！ 从应对竞争、持续增长、巩固地位、资源价值最大化角度讲，是老大如果不做品牌，不仅可惜，而且危险！你的隐形王位有可能被抢占、被篡取。 做老大，以品牌的名义！因为品牌决定归属！ 谁拥有品牌，谁就能把命运把握在自己手里，否则，无论你做多少个第一，永远是个打工仔，永远不能主宰自己的利益和命运，永远是被选择。 产品可以换代，资产可以重组，帅印可以更迭，只有品牌可以世代传承，历久弥新。 当老大品牌一旦成为行业代名词，就仿佛有了护身符，具有超凡的生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。 总之，老大最容易做品牌，老大最应该做品牌，老大最容易保品牌！ 抢得一个老大的位子，代表一个品类，让品牌在品类中扎根成长，这是品牌创建中最重要的原则和工作。品牌因品类而生，因品类中的老大而生！在品类中塑造品牌，让品牌代表品类，是最佳品牌之道（详见第九章、第十六章，有专门论述）。老大和老大品牌，一个都不能少！ 6、做不了老大，老二也难保！ 如果连比尔•盖茨都说“微软离破产只有13个月”，中国哪一个企业敢说自己四季平安？ 许多企业家都有这样的体会，做企业，如逆水行舟，不进则退。不做老大，可能连老二也不让你做成！所以，做企业就是要争上游，做老大，这样才最保险。 可惜的是，有许多企业家至今还以“有多少钱办多少事”为信条，崇尚自我滚动、自我发展，以为种好自己的一亩三分地，与世无争就会平安无事，结果错失发展良机，最终落得被动应战，甚至被动地被兼并的境地。 大中电器在上世纪90年代初开始享誉京城，到2001年时，在北京的对手只剩下国美一家，当时苏宁在北京还谈不上影响力。2005年，大中电器达到了自己的顶峰，因其明显的门店优势，在北京家电零售市场占据了40%左右的份额。 但是当国美、苏宁等竞争对手在全国市场上跑马圈地时，一直本分地遵从“有多少钱，做多大生意”的张大中选择了精耕北京市场，想继续将这个份额做大，这似乎没有什么错。在国美、苏宁等竞争对手纷纷上市与资本握手之时，张大中依然选择了等待。 如果不能在全国市场取得规模优势，在北京市场取得绝对的规模优势当“北京王”也是一个不错选择，把市场份额从40%提高到60%、70%，大中的价值就会完全不一样，可是此时张大中的战略发生了摇摆。 不知是看到国美在北京比自己强大，感到畏难，还是认为外埠市场对手弱，容易开拓，反正从2002年起，大中迈出了异地扩张的步伐，但比国美、苏宁足足晚了三年，更要命的是，扩张步伐既慢力度又不集中。这注定是战略错误。 到了2005年，当大中想要向全国发力大举扩张时，已经为时已晚，基本上是开一家亏一家，耗费了元气。此时的国美、苏宁已经基本完成高速扩张，国美新开了143家店，苏宁新开了140家店，“解放”了全中国。这时，国美、苏宁开展了北京攻势，大中的老家告急，无奈，张大中下令撤销了北京、天津、河北以外的所有分公司，被逼退缩回了北京。至此，大中无论在北京还是在全国，已经全无优势。 06年，大中铁定要卖了，先与苏宁谈妥以30亿元的价格出售，就在苏宁拖着不急于出手之际，07年 12月13日，国美即发布公告参与并购大中。国美以36亿元总价，以超过苏宁、大中君子协定中6亿元的差价成交，国美在最后时刻将苏宁逼退。正式宣告家电北京连锁市场“三足鼎立”时代的结束，进入“（国）美苏（宁）争霸”时代。大中不是老大，结果连老二也做不成， 这是一场争夺老大的典型商战。 对于国美来说，如果苏宁收购大中，其在北京市场的占有率将超过国美跃居第一。“卧榻之侧岂容他人酣睡”，况且是在国美的大本营北京，在最后关头，黄光裕显示出了志在必得的魄力：无论苏宁出价多少，国美都会加价20%。 虽然多花了些钱，但是国美大获全胜，吞并了大中，拦截了苏宁，巩固了国内家电零售连锁业王者的地位，这是一场战略性的胜利。 娄向鹏，中国特色营销策划创导者，【福来品牌营销顾问机构】总经理 ，中国创新营销学会副会长，香港科技大学高级管理文凭。兼任清华大学、商务部培训中心、国务院新闻办干部培训中心、中央电视台广告部、国家食品药品监督管理局培训中心特邀专家、教授。14年市场实战经验，致力于“用中国特色快速提升品牌和销量”，具丰富的营销、新闻及策划三栖作战经验，他创导的杂交营销、长板营销、新闻营销、资源营销、品牌功效化、品牌五星等理念影响全国，被誉为“杂交营销之父”。《中国经营报》《销售与市场》《新营销》《医药经济报》《中国营销传播网》《中国医药报》《南都周刊》《新食品》《糖烟酒周刊》等媒体专家顾问及专栏作家，著有《老大》、《营销界的奥斯卡》等畅销书。沟通电话：010-64892356 13911809174 Email：elook2008@vip.sin.com 第 1 2 页 关于作者：
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