人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护；发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人；渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

　　不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要管理者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。　　

　　明确考核标准和指标　　

　　考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

　　A、量指标

　　B、划能力指标

　　C、程管理指标

　　D、部行政工作指标

　　E、力、态度指标

　　一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

　　考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。　　

　　提高销售技巧　　

　　销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

　　提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

　　第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手

　　第二，展示自己良好的职业很专业素养，并站在客户的角度来考虑问题

　　第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值

　　第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信

　　第五，沟通能力和亲和力　　

　　加强销售激励　　

　　为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。

　　关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

　　首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

　　缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？

　　目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。　　

　　强化日常管理　　

　　日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。

　　目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

　　终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。

　　包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。　　

　　流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。　　

　　以上是销售管理三个方面的主要内容（即市场管理、过程管理和团队管理），对于销售管理的绩效考核、信息管理、品牌推广、销售进阶等部分以及详细内容和案例将在《管控――实效营销管理》（暂定名）一书中完整阐述。

　　蒋军－－营销专业科班出身，先后任职于全国知名啤酒企业、食品企业和品牌营销咨询公司。10年营销实战和品牌顾问经验，精通快速消费品的渠道模式、经销商管理、市场开发、终端建设、维护和团队管理。 长期专注于将先进的营销理论转化为企业的执行力，尤为擅长企业实战营销和 营销力提升。 致力于将企业战略、策略落地，快速提升企业营销力、达成营销目标。电子邮件: jj001001@12.com

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