二、以品牌为企业根基，以生存为企业第一要素

　　企业要走品牌之路，这已是老调重弹的话题。但未必被企业家们所重视。一些中小型企业认为：做品牌是大企业的事，小企业没有实力做品牌。外贸型企业认为：品牌是老外的事，我们仅仅是代加工企业。可现实告诉我们，没有自己的品牌，企业就失去了根基；消亡就早早晚晚的事。

　　浙江一家电机制造企业，年生产额达到五亿美圆。产品全部出口美国。企业经过数年的持续发展，信心十足；开始大兴土木，投巨资兴建了工业圆。但事事难料，美国一纸反倾销法案的通过，该企业被迫退出了美国市场。一个好端端企业因资金链的断裂而消失了。08年美国金融风暴迅速袭卷全球，世界经济环境的恶化，国内有多少外贸企业瞬间就倒闭了。国内这些产能达到几十亿的企业，抗风险能力竟然如此之抵，根本原因就是企业没有自主品牌，缺乏生存的根基。

　　众多中小型企业之所以十多年都难以突破，关键点也在于忽略了品牌建设。小企业真就无力做品牌吗？什么是品牌？品牌就是消费者对企业产品的印象。品牌竞争就是对消费者心境资源的掠夺。只要产品一上市，就会有品牌。只不过是品牌影响力有高低之分，或者品牌不归自己所有罢了。

　　品牌建设路，未必就是黄金铺路。重金打造出来的品牌，难以有生命力。如当年的秦池，3.2亿元夺得央视广告的标王，并没有换来品牌价值的提升，反而准备消失在人们的记忆里。品牌建设是个漫长的过程，它是企业产品核心价值的提炼，服务系统的保障，营销系统高质量的运转以及企业价值观的匹配等多元素的协同作战。品牌策略必须贯彻于企业经营活动的始终。

　　生存是企业的第一要素；任何企业都只能死一次；10年前，在家电行业，荣事达，小天鹅，科龙，华宝，新飞等企业已发展至相当的规模。但现在大多难逃被兼并的命运，活下来的只要四五个品牌了。

　　未来的数十年，行业内兼并倒闭的风潮会此起彼伏，一浪又一浪。十年，二十年之后，你的企业还存在吗？这首先让企业家们思考的问题。

　　要做个一个长久的企业，对于危机的认识要远远深刻得多。关键点在于培养企业在恶劣的市场环境下的生存能力和在变化莫测的市场状况之下的应变能力。百年企业经历了数十次危机和市场萧条，能生存下来，就在于企业具备控制风险的能力。

　　企业在运酿重大举措时，先必须衡量万一行动失败是否会影响到全局。孤注一掷的赌博行为已不适合目前的企业运作了。任何再完美的企划必须把风险控制在可承受的范围之内，走内涵式的品牌道路，不断提升的核心竞争力，才是企业健康高速发展之路。　　

　　三、做好主业，提升企业的核心竞争力

　　中国现在有200多家汽车制造厂，400多家啤酒厂，1600多家化学制药厂，360多家乳品企业；如果中国市场都象欧美市场那样，每个行业都被四五家企业所控制，那你的企业还会活着吗？身处在强胜弱食的时代，企业最需要保持的是竞争优势。企业只要比竞争对手领先一步，那怕是一小步，就能获得高速发展的机会。这就需要企业集中全部资源做好自己的主业，那怕是小产品，只要一以贯之，做精做专，就有可能成为国际型大公司。可口可乐公司以不起眼的碳酸饮料创建了几百亿美圆的饮料帝国。吉列公司凭借着一把胡须刀跨入了世界五百强行业。这些企业凭借的就是始终不变抓住主业的经营策略。

　　对一个企业来说，核心不强，就意味着缺乏竞争力。核心主业就好比企业的重心；如重心不稳，企业就难免不会跌倒。未来的市场竞争是企业生产，物流，品质，营销力，技术含量，品牌多方位的竞争。中国企业只要全力提升自己的核心竞争力，巨大的市场发展空间和辽阔的发展远景就在前面。

　　什么才是企业的主业？也就是企业赖于生存与发展的产业。是企业最为擅长，最为专业的行业。企业从建立到发展的过程中，积累了经验，汇集了人才，提高了技术；也逐步建立起了行业优势。企业紧紧抓住自己已取得的优势，并将之巩固和扩大，以获取更大的市场份额。这就是企业的核心竞争战略。

　　新技术的出现，会导致某个行业的老化；新产品的出现，会取代老产品。核心产品的竞争优势不是靠守就能守得住的。如电动车的出现，直接导致自行车市场的萎缩。企业的主业不能一层不变的，也必须走在市场发展的前列。这需要企业的经营战略有前瞻性，超前性。而不是被动地跟这市场的步伐走。需要企业提升自己的创新能力。　　

　　四、企业的持续变革和创新能力

　　达尔文的进化理论告诉我们：在生物进化的漫长过程中，最终能生存下来的物种不是最强大的，也不是最聪明的；而是最能适应环境的。这就是所谓的“适者生存”。从众多企业失败的案例中，我们不难发现：往往给企业带来最大危机的正是那些曾给企业带来辉煌的经营机制，营销模式，管理结构等核心优势。让内外部环境发生巨大的转变，以前曾引已为豪的优势，反而转化成企业变革的最大障碍和阻力。

　　中国的民营企业大多是从一个小作坊式企业开始起步了，通过数年的努力，发展到几十亿，上百亿的规模；原先的经营，管理，思维，文化等模式以难以与现在的企业所匹配。中国市场从计划经济向市场经济过度，从无序到有序，从混乱规范，企业原先的人才结构，管理水平，工作效率等也难以适合当前形势的需要。这对企业而言就意味着变革，意味着自我的否定，意味着原先管理体系的废除和企业老人的淘汰。这确实很残酷，但企业必须承受蜕变的阵痛。

　　98年张瑞敏开始了对海尔长达十年的变革，对企业的营运结构，经营模式，服务体系等进行了全方位的变革，吹响了“打造世界一流企业的号角。才换取了海尔始终走在家电行业前列的局面。海尔把变革和创新始终贯彻在企业行为的始终。

　　兵法云：“兵无常势，水无常形”。以不变应万变那是一相情愿。企业的变革根本点在于创新。企业的创新包括技术的创新，产品的创新，营销模式的创新等。创新能让企业领先一步，创新能让企业找到一片“蓝海”。

　　企业的变革是循序渐进，潜移默化的漫长过程。对变革的艰巨性和风险性应有充足的准备。众多“空降兵”对企业的变革大多以失败而告终，其主要原因就是于急于求成。变革的失败对企业的伤害往往是伤精动骨的。广东乐百氏公司曾是一个年销售额四十五亿的企业，2000年被达能收购后，企业经营了大幅度的变革，导致核心管理层纷纷离职。企业大幅度滑坡。07年乐百氏公司亏损8000万元。一个优秀企业变成了烧钱大户。教训不可谓不深刻。

　　联想掌门人柳传志有句名言：“先要看，看好了再拭一步，二步，三步；踩实一部，再踩实第二步；每踏出一部，都小心翼翼并回头四顾。感觉这一步大了在回头踩踩，终于看到塌实的黄土路，撒腿就跑”

　　从柳传志的话语中，感觉到变革和创新必须保持足够的谨慎。

　　针对企业自身，市场环境以及各种突发事件所带来的变化；企业须保持足够的弹性，创造力和应变能力。才能使得企业有持续长久的发展。因此企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业能否顺应这些变化，而完成自身的变革。　　　

　　五、利润是企业持续发展的原动力

　　在企业经营中，常遇到利润和规模间的矛盾。是薄利多销还是走高利润道路？在大流通的市场环境之下，暴利经营只能维持较短的时间，随着众多企业的介入，企业利润必然被稀释。企业为了取得竞争优势，价格竞争常常成为各个行业竞争的主旋律。恶性竞争成为中国市场竞争的恶性毒瘤。

　　在企业经营过程中，总易遇到两大难题。一是面对同行业企业纷纷减价，企业是随行就市还是维持原价格不变？二是为维持企业的高速增长率企业加大市场投入还是保持正常的投入比例？

　　中国企业间非理性的价格竞争，往往最终毁掉的是一个行业。08年发生的三聚氢氨事件，使得国内整个乳品行业身受其害。表面原因是乳品企业生产质量控制不严；实质是近十年来乳品行业恶性竞争，牛奶的零售价格竟然比水便宜。不合理的价格体系完全扭曲了整个乳品体系。奶牛养殖户按正规要求养殖，就得亏本；往牛奶里掺三聚氢氨早已是行业的潜规则了。乳品企业为了控制成本，也减低产品质量。到最后就导致整个行业的大地震。

　　企业作为行业中的个体，能否独善其身就是考验企业的道德和社会价值观时候了。企业经营的最终目的是为了获取利润。只有在合理的利润率基础上，企业才会有持续发展的原动力。企业只有保持住足够的利润率；才有能力研发新品，招纳优秀人才，进行品牌建设。因此为市场份额，而牺牲企业的利润无易于是杀鸡取卵。所谓的薄利多销，只是企业的短视行为，难以长久的。中国大多的民营企业研发能力低，抗风险能力弱，产品技术含量低，创新能力差就是薄利多销的观念在作怪。

　　企业必须在利润与规模上找到个平衡点。如果平衡点被打破，那这个产品就是鸡肋，到了放弃的时刻了。中国有多少企业看似外表风光，销售量达到了十几个亿；稍有风吹草动就轰然倒闭了。

　　市场的投入必须控制在企业可承受的范围之内。绝不能象秦池酒那样孤注一掷，赌博性透支资源。这是将企业置于浪尖风口，随时都可能让企业遭受覆顶之灾。有投入才能有产出，但投入与产出未必是成正比的。企业不能根据销售计划来决定市场投入；而以在自己可控制范围来决定投入比例。草莽英雄已不适合现代的企业经营了。

　　现代的市场需要我们少点激情，多点理智；少谈点理想，多考虑现实。企业需要有资金的积累的过程，利润是企业持续发展的愿动力。　　

　　中国的民营企业发展不过短短三十年的历史，在这三十年里，风云变幻，又太多的大起大落，大喜大悲；中国的国情决定了中国的经济还未真正脱离计划经济的桎梏；世界经济发展速度之快，变化之多让人目不暇接。中国企业家们有太多的困惑，短短千言难以说明说透。笔者与企业家们一样，也身处疑惑和思索之中。只是希望本文能为大家找到思索的支撑点罢了。　　

　　陈志平，华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职.欢迎与有关企业和咨询公司合作!联系电话: 13738030380，电子邮件: czp8800@vip.sin.com.cn

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