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屈臣氏，自有品牌征程上的探寻者
7 上页：第 1 页 万宁、丝芙兰，自有品牌的迷茫者 面对屈臣氏自有品牌战略迅速的布防和践行发展，相比之下，万宁和丝芙兰在自有品牌业务领域的表现可谓是差强人意。 虽然万宁在自有品牌战略定位方面依旧沿袭了香港市场的成功经验，但是受困于品牌主导意识的缺失以及分销网络严重不足的掣肘效应，万宁在自有品牌业务推进和发展的过程中，一直难有建树。师出名门的丝芙兰虽然在自有品牌的市场定位方面同屈臣氏形成了封闭式的错位竞争，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店铺数量，以及残缺、断层的线下推广战术组织表现，都决定了其后天发育不良的现实状况。 万宁，作为屈臣氏在香港市场的老对手，在进入中国市场的四年间，虽然深谙自有品牌战略是连锁零售企业竞争的助力工具，也技出了许多传统性战术动作，但是纵观战术技巧可谓是泛善可陈，其市场表现和绩效达成指标更是苍白无力、收效甚微。 面对宿敌屈臣氏，万宁可以说是难以望其项背。这不仅因为屈臣氏的自有品牌商品数量已经超过了总商品比例的三分之一，而万宁的自有品牌商品数量却仅有300多种。而且在自有品牌业务管理和市场推广的整个作业流程中，万宁在自有品牌的业务推广和市场表现方面不同程度地存在着如下五个方面的目标管理缺失： 其一，自有品牌的目标定位。同屈臣氏定位时尚、低价的自有品牌策略，万宁显然输在了起点，究其原委，主要包括四个因素：一则，自有品牌的产品群结构定位呈现了高度重叠的错综局面；二则，没有倾力打造出独家专销产品的排他性优势；三则，自有品牌产品的价格优势没有得到根本体现；四则，产品品质和内在质量依然不稳定、其效果仍然令人堪忧。 其二，自有品牌的项目企划。由于万宁和屈臣氏呈现出了高度同质化经营竞争的局面，屈臣氏对于自有品牌战略的差异化竞争一直不遗余力地进行着各种尝试和业务升级，而万宁在自有品牌的项目企划方面却总是不得其法，一味地坚守和诠释着自己“爱健康、爱美丽、爱万宁”的主题思想。 其三，自有品牌的市场推广。一直以来，屈臣氏依靠着独特的创新促销和层出不穷的促销翻新，构筑起了自己自有品牌的战略屏障。相比之下，万宁在市场推广方面总被人冠以邯郸学步者的话柄，其终端表现更可谓是波澜不惊。 其四，自有品牌的竞争基础。准消费者的进店数量就是我们通常所说的“人气”，她在专业角度被认为是零售业竞争的前提和基础。人气的招揽要靠一线知名代理品牌的吸引，对比屈臣氏，显然万宁在一线知名代理品牌的促销力度和操作空间方面，需要更多和更长时间的积累。 其五，自有品牌的竞争趋势。谈及自有品牌的竞争趋势，站在专业角度、笔者认为：区分和关注自有品牌新老顾客的数据库作业管理将是未来自有品牌的竞争趋势。相比屈臣氏对于新老顾客数据库资料的信息采集和回馈管理，万宁至今还没有采取行之有效的数字化管理工具，这不能不说是非常遗憾的。 不同于万宁，由于贵族装扮的丝芙兰同草根英雄屈臣氏，两者本身在市场定位和业务导向方面都存在着较大的市场错位竞争，所以依洋自重的丝芙兰在进驻国内市场的三年间，其在自有品牌战略的贯彻和推进方面依然坚决地执行着以我为主的市场策略，无论自有品牌的业务划分、品牌定位、价格政策以及推广策略，都一以贯之按照自己预先设计好的剧本进行着光鲜而喧闹的“路演”活动。 综上，我们不难看出万宁和丝芙兰至所以成为了自有品牌业务战场上的迷茫者，究其缘由，主要存在两个方面的问题：一则，万宁和丝芙兰均在很大程度上就是没有充分读懂对手屈臣氏的自有品牌业务成长的经历；二则，没有建立起全面、有效的市场信息回馈、决策应用管理以及定期的作业检讨机制。 康是美，自有品牌的学步者 面对屈臣氏在自有品牌战略上取得的显著成绩，来自台湾的康是美在进入国内市场的四年间，在自有品牌业务领域一直罕有作为。 在此，笔者通过观察发现，仅从2008年圣诞节期间屈臣氏和康是美的店内促销资讯上，我们就会有所感悟。据两家的店内圣诞期间派发的DM促销海报介绍：康是美的自有品牌仅有三款，分别为：“康是美化妆棉”、“康是美沐浴露”、“康是美单包纸巾”；而屈臣氏的自有品牌群中，仅个人护理用品类就达120余种之多。两者对比之下，康是美在自有品牌道路上蹒跚学步者的身形仿佛更加清晰了。 究其原因，笔者认为这主要有如下四个方面的原因： 其一，品牌的知名度不高。同进驻国内市场19年的屈臣氏相比，康是美在中国的本土化进程只能说是刚刚开始，由于其有限的店铺数量和局部的战略布局，康是美在国内市场从品牌知晓度到品牌知名度的跨越、还需要一个循序渐进的成长周期。 其二，有限的分销网络。虽然康是美同万宁都是2004年进驻国内市场，但是，截止目前康是美同万宁的店铺数量却形成了很大的差距，两者的店铺数量之比约为1：6。所以分销网络非常有限，这在一定程度上局限了康是美在自有品牌业务领域的发展和推进。 其三，自有品牌发展的壁垒。康是美在台湾一直被誉为第一药妆连锁店，其在国内同屈臣氏在经营商品的结构指标划分上有很大的不同，屈臣氏店内的商品结构比例大致为：药品占15％，化妆品占52％，饰品占15％，食品糖果占18％，而康是美的店内商品则由健康类、美妆类、家居类三大主题构成，其中药品占40％、化妆品占35％、家具用品占25％。两相对比，不难看出康是美最大的优势在于药品领域，而药品的自有品牌生产在国内是有着很多繁杂的政府及行业管理法规限制的，所以，康是美在国内推广自有品牌业务只有因地制宜，面对壁垒唯有及时进行转向。 其四，主营业务收入的瓶颈。由于市场定位的错位和商品品项的区隔，康是美在单店的主营业务收入是无法同屈臣氏、万宁和丝芙兰进行横向对比的，康是美当前在国内市场上主营业务收入遭遇的瓶颈主要是由于一线知名品牌数量、代理品牌经营质量、推广策略、店铺管理以及团队执行力等若干因素造成的，但是，主营业务收入的瓶颈如若不能有效突破，势必将严重影响其日化的自有品牌业务的发展和推进。 关于作者：
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