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别让家族企业死在路上 7 上页：第 1 页 三、个人英雄支撑企业发展而非体系、流程支撑公司发展； 笔者经历过国内大型民营企业、外企、国企、家族式企业、转型期的企业。我们看到成功的企业绝大多数是有文化、有流程、有系统的企业。但是家族式企业往往是靠一个人的专断有可能导致错误的决策、判断出现时事前无预测、过程无调整、结果无评估直到问题严重的不可收拾的时候才发现。企业实力较强可以慢慢折腾，实力不强者死在路上。 四、多头领导导致效率低下； 管理要有跨度、有深度如果事事人人管、人人都管事其结果是管不了任何事情。很多家族企业员工的工资、费用、甚至买个脸盆、垃圾袋都要有多人去管理都要老板的家人去做。对外部员工则是防了又防。其结果导致效率低下，正确的意见不敢提，负面的影响不愿说。从而效率低下甚至贻误战机。 针对以上的家族式企业的弊病我们应该如何预防、解决？笔者提出观点如下： 一、走出去请进来 笔者认为家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位，即使有部分外部员工也是处于无关紧要的位置在公司内部几乎无任何话语权。所以家族式企业第一步要做的事情就是走出去和请进来这个关键动作。通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡。 二、建立有效、公平的用人机制 公平、有效的用人机制是每个员工进入一个公司，一个团体首先要考虑的问题。我想更是家族式企业领导者需要考虑的问题。在多数的家族式企业在进行变革时经常是总经理闭门造车式的制定一些制度，制定相关章程以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨。但是这些章程制定的标准什么？由谁来执行？谁来监督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企业内部实行双重标准，老板总会认为我的亲戚不会不遵守纪律，他们一定是比外来员工更靠得住。实际上是“当局者迷，旁观者清”。老板在武断地认为内部人更可靠的时候极大的伤害了外部员工的积极性与创造性。笔者认为要建立有效，公平的机制时不妨全面考虑先了解内外部员工的对机制的需求及理解让更多的人参与进来才会提高机制事项适用性、有效性。同时在平时的工作之中还要根据企业的发展阶段适时进行必要的调整。 三、突破个人主义、建立有效流程； 家族式企业在很大程度上都是老板说了算，老板是真正意义上的教练员也是前锋。更多的情况下老板是电话不断。今天买个塑料袋，明天买个扫帚都要老板本人知道，老板本人批准。这是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？笔者认为是抓大放小、看似不管实际一切都在掌控之中。建立分部门、分级别、分层次的签核机制。是管理有深度、有跨度的标准。以一个生产销售型企业为例：企业可能有生产部、研发部、营销From EMKT.com.cn部、物流部、营运部、会计部等六七个部门。我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制。同时各部门之间又要相互协作、相互监督。一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。 四、所有权与经营权有效分离； 家族式企业之所以发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者。他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑问题就是一年可以给自己带来多少收益，总觉得外人来经营是不能够让自己放心的。恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展，在激烈的市场竞争中要麽在平庸中继续平庸，要麽在平庸中走向衰亡。企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。让最好的人才引进来，通过智库的力量来推动企业向更高层次发展。而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等。以致企业向更为良性的方向发展。 不可否认在中国的经济大潮中绝大部分企业都是从家族式企业一步一步走向成功，给社会解决了众多的就业，促进了经济的发展。但是随着经济的发展，经济环境的变化我们也看到了众多的企业由于以不变应万变导致活力下降直至消亡。所以笔者认为企业的发展延续性是考量一个企业是否能取得成功和长远成功的关键所在，家族式企业的管理主要适用经济发展需要在企业不同的发展阶段给与及时、有效、彻底的调整。从而增强企业的适用能力。 欢迎于作者共同探讨营销之道。作者电话13295113998，电子邮件：majian9523@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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