组建一支深谙服务之道的销售团队　　

　　只要制造商将服务视为现有产品的附加价值，销售人员经过培训后，他们就可以既销售产品又销售服务。倘若制造商要从简单服务阶段进入为顾客排忧解难阶段，营销From EMKT.com.cn人员就必须重新审视销售管理战略。服务通常需要更长的销售周期，销售过程也更为复杂且具有战略性，这也意味着决策高度依赖于客户的需求水平。　　

　　大部分成功的制造商对产品销售团队和服务销售团队进行了区分。比如GE的医疗服务，其产品销售人员是“猎人”，他们需要走出公司获取新的订单，而服务销售人员则是“农民”，他们需要巩固与顾客的关系并长期销售服务。然而，将销售团队进行区分并不一定妥当。施乐公司（Xerox）的新业务以解决问题为中心，其着眼点不是提供办公设备，而是帮助客户管理文件流，但施乐公司在出售打印机、复印机及基本服务上仍能获取可观的收益。产品和服务销售人员最终必将在主要客户上进行竞争—一旦某一方抢占了先机，另一方就不能再参与，公司也不能以全局利益为理由进行干预。　　

　　如果从销售产品转向销售服务，而对销售人员缺少相应的激励措施，也会导致失败。尤其是当产品的收入比服务的收入要高时，这种转变尤其困难。比如，当AirLiquide向某一个客户销售了50万欧元的天然气而相应的服务收入不过区区几千欧元。如果对服务销售人员和产品销售人员协调不当，这两组人员便会变合作为竞争。当AirLiquide开始向客户销售存货管理服务以优化其液化气钢瓶数目时，产品销售人员则担心他们的收益会受到影响。管理层必须解释，新的服务确实可能会降低客户的存货，但是这一做法从长期看也锁定了客户，总的来说会增加公司的市场份额。为了减少两个销售团队之间的摩擦，AirLiquide建立了双重奖励机制，即每当一笔交易完成时，产品和服务销售人员会得到相同数目的佣金。　　

　　最后，销售服务要求制造商开发一套工具来记录和交流服务所创造的价值。这些工具包括客户案例、白皮书以及复杂的评估软件等。在过去的15年里，SKF美国分公司开发了一套有效的工具，它能帮助公司遍布世界各地的销售人员向客户说明自己的服务究竟能给客户节省多少钱。这套工具与数据库相连，允许客户对世界各地的客户案例进行比较，并让客户自己计算投资回报。　　

　　聚焦客户流程　　

　　当制造商知道怎样以经济有效的方式销售服务时，公司便会整体转向处理客户的问题和投诉。这就意味着制造商从专注于自身流程、激励机制和组织结构转向专注于客户。　　

　　制造商从产品的附属服务转向复杂的服务型产品，需要重新考虑定价基准以及衡量成功的标准。产品型制造商通常关注以投入为基础的指标，比如设备的使用时间和销售产品的数量。当其服务变得不连续、具有产品属性并且履约风险较小时，将服务作为重点是完全恰当的。在这些案例中，服务不管是在前台还是在后台支持部门，都被视为产品，这也就意味着投入的成本占据了中心位置。但除此以外，服务还要求制造商从客户的视角解决问题。当制造商承诺解决客户的问题时，也就预示着更高的风险：这一目标是为了实现一定规模的产出，产出多少是客户问题能否解决的基础。这对于我们所研究的所有成功案例都是适用的。确切地说，定价开始变得复杂得多。例如，法国喷气引擎维修公司斯奈克玛（SnecmaServices）在服务合同中保证其引擎在飞机上的使用寿命，但这需要耗费很多服务时间。总部设在列支敦士登的Hilti公司也采用了类似的做法，即在建筑业为电动工具推出了“全程无忧”服务包，比如说，顾客不用购买有形的产品比如电钻，而是购买钻孔。　　

　　服务能成为锁定客户的强有力手段，同时能增加顾客的转换成本。正如AirLiquide的一位经理所言：“我们越是进入客户的业务领域，客户就越是忘了如何自己做事。”同时，服务也是一条获得新业务的有效途径。Fenwick的经理告诉我们：无论什么时候，只要我们无法将产品卖给客户，我们就要比竞争者多提供服务。最后，客户关系通过服务得到了加强，制造商对未来的业务有了更多的期望，但由此带来的好处不会立刻显现，我们列出的四个步骤会加速这个过程并最终提高公司的收益。

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

制造商开店的误区 （2006-04-29, 《销售与市场•渠道版》2005年12期，作者：萧黎成） 制造商如何与零售商KA建立战略合作 （2005-08-05, 中国营销传播网，作者：张戟）