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管理放纵会形成可怕的“灰色文化” 7 上页:第 1 页 试验分析: 猴公司这种现象具备企业文化的特征:“是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态,当这种文化被建立起来后,会成为塑造内部员工行为和关系的规范,是企业内部所有人共同遵循的价值观,对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用”。 而猴公司这个企业文化是在发展中产生了偏差,没有产生积极作用,反而起到一种对于企业正常的制度和流程的一种破坏作用,这种文化我称之为企业灰色文化。 实验结论一:任何企业灰色文化的起因都是因为管理疏忽,从小事情累计起来的。A猴偷拿了一支香蕉没有得到处罚,以后胆大到拿一串,偷拿之风很快蔓延到整个猴群,久而久之偷拿形成了利益集团,形成了塑造内部员工和关系的规范,成为了共同遵守的价格观,这就是企业文化了。 实验结论二:企业灰色文化更具备同化力。猴公司除了有一套纸面上的管理制度和工作流程外,实际上还有另外一套制度和流程,这种制度和流程比纸面上规定的更有效果更有效果。灰色文化就是一种潜规则,不遵守规则会让违反者付出很高代价,甚至无法生存下来。猴公司无论招收了多少新猴,能够同流合污的就能够生存下来,不愿意参与其中的就会被排挤出去。 试验结论三:企业灰色文化更具备凝集力。由于有着共同的利益,因而整个团队更加团结,更加具有战斗性。因而可改造性难度更大。改革者是侵犯了大众利益,必须忍受到众猴的攻击。灰色文化让正义往往站在少数人的那一边,而违规者更多更猖狂。 实验结论四:企业灰色文化形成一个利益网。斯文猴的成功之处就是在于它利用控制香蕉的机会,先是把管理员拉下水,形成了后台,其后又开始向公司管理层渗透。想稳定的获得香蕉的好处,必须实行分赃利益均沾。拉下水的人员越多,这个灰色文化的能力就越强。 实验结论五:灰色文化具有很强的传承性。只要有一只猴子生存下来,它就会把总结到的灰色文化的精髓部分给传播From EMKT.com.cn开,而且传播接受的程度比任何培训和讲座要有效果的多。星星之火可以燎原,很快就又有一个灰色文化的阵地形成,又一个灰色文化为理念的团队建设成功。 如何避免灰色文化的形成 从以上试验来看,灰色文化造成的危害是很大的,在我们的管理过程中,特别是一些空降兵,到了一个企业,看到的都是潜规则,灰色文化让自己只有两个选择,要么是同流合污,要么就是离开。 灰色文化很是可怕,一旦形成了灰色文化,要是想把这种文化消除掉,不但要付出时间和资源上的代价,而且还要面临动荡的风险,那么面对这种灰色文化,作为管理者应该如何应对? 一、 勿以恶小而为之。对于这种灰色文化要以预防为主,灰色文化的形成初期都是小事情,小漏洞,可是一旦员工形成定势后,就难以扭转过来。所以在管理上要进行精细化,对于一些不良事物要坚决地消除在萌芽中。 二、 找到灰色文化的根源。任何事情的出现都是有因果问题的,灰色文化的起因总是和某些领导的所作所为联系到一起,假如单单只是惩治和改造员工的情况下,那是治标不治本。要从根源上找出哪些领导的问题造成了这种局面,把这种问题从根源上消除掉,这样才能把灰色文化消除掉。 三、 消除关系网。灰色文化的威力是依靠关系网来发挥的,要把这种关系网的纽带给斩断,所以作为管理者要在开始的时候就不能妥协,这种妥协会带来严重的后果,让企业和员工都失去信心,这样管理者的权力基础会受到削弱,以后再想改造就很困难了。在开始的时候就对不遵守规定的潜规则进行坚决打击,对于一些关系网进行摸排,该调整进行调整,该调动就进行调动,不给灰色文化的关系网以重建和稳固的机会。 四、 进行彻底改造。对于一些烂掉的单位,可以进行外科手术式的治理,坚决不能让灰色文化死灰复燃。曾经有一个销售分公司,管理非常混乱,换了很多任总经理也没有改变状况,后来过去了解了情况,发现整个公司就是一个利益集团,从上到下的分赃体系。新来的分公司总经理,要是合作了有好处,不合作就干不下去。面对这种情况,我坚决地把他们全部开除,一个都不能留,留下一个就是火种,这种灰色文化就会有死灰复燃的危险。心肠该硬起来的时候就要硬起来。 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: haoxin74@yaho.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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