第三、营销老总应该处理好局部市场和公司整体的关系，或者说一般市场和个别市场的关系。公司的政策是面向大部分市场的，不可能一个政策适应所有的市场，因而就会照顾不到部分个别市场，就会挫伤部分市场人员的工作积极性。像上述案例就是典型的例子。

　　上述Z经理如果去找老总反应解决，我们假设老总的几种回答;

　　第一种：哦，这样啊，你说得非常有道理，可是请你理解一下，公司的政策得照顾大多数人，不能为你自己改变整个公司的制度啊！

　　简评：打官腔，就是不办事。坚持原来制度，挫伤员工积极性。

　　第二种：哦，你说的这个情况原来还真没有注意到。你吃亏了!这样吧，我准你每月多报销2000元费用，你起个名堂，弥补你的亏！

　　简评：不规范的处理方法，权益之计，老总的权术是控制之术。Z经理即使得到了同样的收入，但总觉得不舒服，像做贼一样。一旦老总调离，这个事情还得由继任者来解决，而新老总的处理方法不一定能够保障Z经理的利益。

　　第三种：你说的这个问题我记下了，因为公司今年的政策已经定了，变起来影响面较大，而且也报给董事长批过了！公司研究以下，变化了通知你！

　　简评：耍滑头，推诿，不替员工着想。听者嘴上感谢，心里是要骂娘的。

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　　如果作为营销老总在这个问题上没有一个好的处理方法，就会有失公正。虽然是个案问题，却需要流程和制度来保障。在此也提醒老总们在制定政策的时候，应该适当留有余地，适当地照顾特殊市场。

　　特殊市场虽然是少数，往往确是公司真正的方向所在，榜样之所在。榜样的力量是无穷的。如果政策对榜样市场的作用是打击的，那么大部分市场人员工作的结果必然会走向反面。结果是南辕北辙，背道而驰。

　　第四、老总可以考虑直接在业务代表的位置上给其特殊津贴，相当于政府的特殊津贴一样，作为一种制度来执行。享受津贴的人员必须要符合公司的某些条件，如当月（季度/年）在利润、收入方面达到某个水准以上的，享可受2000元的月度津贴。对z先生就可以完全这样来解决。

　　第五、怎么解决上述问题，需要一定的智慧和方法。下面的情况，也是需要管理者思考的。

　　第一种，如果一个最优秀的清洁工人和一个水平最差的平面设计师相比，谁应该有更高的收入（劳动价值）？

　　一种观点认为，因为工作的工种不一样，劳动也分复杂劳动和简单劳动，有些工种是需要特殊的技能才能完成的。因此，不同工种的人的收入应该有所差别，有收入高低之分。如一个平面设计师的工资收入，在一个中等城市的收入没有低于2000元/月的工资，而打扫卫生的清洁工人（这里丝毫没有看不起清洁工人的意思），即使工龄最长，干得再好，在一个中等城市想拿到2000元/月的工资是很难的。这是工种的差别，劳动价值的差别。　

　　另一种观点认为，在行业中做得最好的，应该有更高的收入。如医院的院长可能是正处级，月工资就是4000元/月，但该医院知名科室的主任医师的工资可能是6000元/月，甚或享受正负特殊津贴。当然，在工作上，主任医师还是受院长来管理的。

　　上述两个例子，哪个更为合理？引出下面的问题：

　　最优秀的业务代表的工资收入和最差的区域经理的收入比较，应该谁高谁低？

　　在传统的区域经理提拔中是销而优则经理、则大区经理，这种方法对么？

　　其实，不同的工种劳动性质不一样，是没有办法在一起简单进行比较的。不同的工种要求的工作技能也不一样。医院是比较好地解决了这个问题。而营销系统真正地要向医院学习。

　　绕了这么大的圈子，就是想说，如果z先生不适合当经理，但他在业务代表这个岗位确是最优秀的，我们完全可以继续让他做业务代表。否则只会是多了一个不称职的经理，少了一个优秀的业务员。营销系统的工资体系可以参照医院的处理方法，最优秀的业务代表的收入就是应该高于较差的区域经理的收入。这样，就可以让z先生继续做他的业务代表，而不必要为了提高收入而将其提到了区域经理的位置上。

　　如果你是老总，你处理好这些事了么？　　

　　黄文恒,10余年营销实战工作积累。致力于快速消费品的营销研究和实践,市场部、销售部等多个营销部门管理工作经历,在营销实践中提出“有策略执行”的执行力提升理论。现为某咨询公司咨询师。emal:3huangwenheng@16.com，tel:13343821701

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