|
|
|
|
从长尾理论看外资企业处方药营销的品牌价值 7 上页：第 1 页 因此，带金与不带金不仅仅是简单的资源投入方式问题，其还牵扯到是否按照规律来办事。 笔者曾经在外资企业做过4年的一线临床推广工作，当时主要涉及的是心血管慢病市场，对于该类产品而言，其涉及到的临床科室在专业划分上主要为心血管科、肾内科、内分泌科、老年科这四大专业科室。针对此不同的科室情况，公司给予了明确而不同的推广策略，我们就根据此策略在此四大科室展开不同层次的学术推广，经过2年的运作，该产品的成长良好，符合市场预期。为了进一步稳固市场，我们都会进行阶段性的市场分析，特别是处方分析，以此找到生意的来源和未来的增长点。于是医院的产品处方分布数据被我们找到后，其带给我们的感受是吃惊，主要有两方面的发现：一、该产品产生的处方所涉及的科室有18个，远远超出4个目标科室。为什么没有去跑动的科室，反而会有处方呢？而且科室多大14个？这根长尾是如何产生的？这肯定是核心科室的处方所带动起来的。二、处方产生最大的科室不是四个核心科室，而是方便门诊，约占整个医院销量的30% ，又产生了另一条长尾，这又说明什么呢？如果按照带金销售的思路去推广，我们可以设想一下，首先会不会产生另外14个科室的边际处方？如果处方产生在其它的科室，核心科室的处方统计是不是受损了？客户是不会轻易流失掉自己的利益的，于是处方的使用就仅限于自己的科室，在涉及到会诊、出院带药等等后续行为，就不会有太多的涉及，结果是产品就永远是产品，不会成为品牌。对于药品推广人员来说，也就永远不会获得品牌所带来的收益和价值。 外资企业的营销策略所带来的收益与传统带金销售的差异，笔者个人认为，就是成熟期的持久性问题和衰退期的收益延展性，也就是有没有长尾收益的区别。一句话，带金销售是不会有长尾理论中的价值收益的。 还是笔者曾经所经历的推广产品M（在中国上市5年），公司历年把竞争对手的产品L（在中国上市10年）当作超赶的对象，特别是在核心城市的核心医院，两个品牌的处方量非常接近，甚至在北京、上海等城市M已经超越了L，形式喜人。但是在全国的销售趋势却总是无法超越，通过IMS数据的历年分析，两者的差距还有扩大，M销售2.7亿（2007年），L销售5.3亿（2007年），这是为什么呢？我们通过相关分析发现了如下原因：M的全国覆盖医院有2900家；而L覆盖的医院有5200家，这差出来的2000多家医院就是在社区和乡镇，而差出来的2亿多销售也就是在这些医院，我们都知道外资公司是不会（2007年）放众多的人头和资源放在这些市场的，而在这些市场L产品所产生的巨大长尾是在很大的程度上是品牌延伸的结果。我们同样可以仔细的发现一下，哪一个带金销售的品种会产生如此大的第三甚至第四终端销售？ 外资企业的处方药从策略的制定上也许不会被带金销售的思想所认同，我们说仁者见仁，智者见智。在这里，笔者想说，如果你想获得自己生意中的长尾，就应该仔细思量其中获得差异。做一个不恰当的比喻，长尾的收益就好比养老金，如果我们想获取不错的养老福利待遇，起码要在现有工作之余按政策足额缴纳社会保险，两者相辅相成。 想要未来如何，取决于现在如何做。 王凡，中国海洋大学MBA，研究方向：营销管理,现供职于卫材（中国）药业有限公司——市场部,联系电话：13583227153,E-MAIL： bmswangfan@yaho.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
