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普药企业求新、求变、求生存 7 上页：第 1 页 打造队伍渠道下沉 习惯了普药操作的中小企业，感觉普药销售既不用招标，也不用烦神构建终端队伍，只借用商业公司或者代理商运作，且美其名曰“借力营销”，感觉活着比上不足，比下有余。 市场的变化已经逼得普药企业必须要建终端队伍了，渠道必须下沉，没有终端的企业永远长不大，迟早被并购。但是也不能盲目建设，这里有几个注意点： 1.区域选择：应该选择企业所在地及周边地区，第一年应该在1～6个，不超过8个，根据领导的能力和企业资源来定，这样管理成本最低，费用投入可控。 2.渠道选择：根据产品特性选择OTC及医院市场。因为是普药，OTC渠道可能比较合适，如果有好的品种，也可以选择医院渠道。在某一个区域，初期选择药店终端的数量不宜过多，忌随意撒网，不加选择，应充分调研，选择销售额大的优质终端。 3.领军人物选择：新建终端管理体系，必然会产生与原有体系的种种不协调，因此团队的领导必须有成功管理团队的经验，为人坚韧、心胸开阔、诚实守信。 4.团队构成：根据笔者多方观察，最佳配比是企业内20%，新毕业学生40%，业务所在地成熟业务员40%，地区经理最好在业务所在地招聘，这样市场开发与上量最有效率，也便于管理。 5.目标设置：如果是医院渠道，初期目标不宜太高，第一年允许亏损，第二年允许持平，第三年赢利，之后企业将看到希望；如果是OTC渠道，管理得当，配以适当传播，销售额应该得到大幅提升，而首年利润应该不指望增加多少，第二年减少广告宣传，销售额继续增加，利润会大幅增长。 6.市场保护：因为只是区域性终端操作，如果市场保护不好，外地货物流窜过来，不能妥善处理，整个终端操作体系则危在旦夕。企业一开始就要做好各种防窜货措施，严格管控货物流向和市场价格、招标价格。 7.培训：企业要逐步构建培训体系，开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师，辅之以外部培训系统培训，构建营销队伍正规军，提升战斗力。 严控质量力抓研发 普药的价格战打得太厉害，以至于许多企业牺牲了质量。尤其是中药，投料不足或者不按处方投料，使得疗效大打折扣。从长期来看，这些企业一定是不能长久的，如果连自己企业的工人都不吃自己工厂生产的药品，企业信誉是不可能提升的。普药企业无质量提升优势，必将成为待整合的对象。 企业发展，没有远虑，必有近忧。造成中小普药企业今天的现状，有许多因素，但是更重要的是企业没有构建未雨绸缪的研发体系，这项工作，已势在必行。研发工作千头万绪，该外包的要外包，普药企业是不可能从化合物筛选开始做研发的，更多是合作与购买批文。要加强与研发机构的合作，条件允许的话，也可以为了好产品并购一些小企业。建设科学的研发激励机制，另外，还要构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中来。 借助外脑系统提升 普药企业由于薪酬低廉，往往难以吸引优秀人才加盟，如此形成恶性循环，企业总得不到提升。不妨痛下决心，不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作，让他们帮助自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作，为企业做出新的规划。经过初期项目磨合，如果感觉咨询公司是称职的，还可以发展为自己的营销顾问，这样，可以尽可能避免在许多方向性的问题上走弯路。优秀的咨询公司本身就有许多行业资源，可以为企业所用，将合作价值发挥最大。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ycs7669@gmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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