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家族企业管理的竞争力在哪？ 7 上页：第 1 页 2、建立健全企业的人力资源管理系统 一位家族式企业的老板说道：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！” 其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。 家族企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士，建立并健全人力资源管理体系。老板要解放思想，相信身边的人，不断的给别人机会，合理放权。同时老板要来言行一致，以德管人，用德来影响员工。家族企业老板要从战略上去考虑人力资源的管理，把人力资源看作企业的头等大事来抓，一开始由老板亲自挂帅来抓，理顺以后交给人力资源部门来管，但自己还要不断过问。要设立一个能力很强的人力资源总监，并充分给人力资源总监授权。制定出公司的人力资源管理战略，公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。 3、完善企业制度创新进行科学管理 许多家族企业的规章制度被称为是“贴在墙上的哑巴”。这也就是说，这些规章制度只是简单的贴上去让人去看，却很少执行甚至没有执行的。另一方面严格来讲只是约束非家族成员的“外人”的，却家族企业的“成员”并不适用，制度与管理的滞后就大大阻碍了家族企业的发展壮大。 加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。 家族企业聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。强化制度建设与落实,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度，进行管理优化和管理创新。在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略和管理目标才是明智的选择。 4、构筑切合实际的企业文化 家族企业中的家族成员是企业的元老重臣，往往自恃对企业发展有功，看不起外来人才，不服外来人才的管理，规章制度往往对他们不起作用。同时，外来人才对企业的文化也有一个认知的过程。因此，外来人才很容易与家族成员发生磨擦，其先进的经营管理理念也难以实现。家族企业创建以企业价值观为核心的企业意识，让所有成员认同并忠诚于企业的核心价值观，充分发挥企业文化的力量来管理员工。企业老板要协调企业老臣与外来人才的关系，这些人才对于一个快速成长中的企业来说，是一种非常重要的稳定力量，用企业文化来同化内外人才，形成合力。 万向集团的老板鲁冠球在谈到他的企业文化中的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用，万向集团能够三十年保持长盛不衰，它的企业文化起着重要作用。 家族式企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。 5、优化股权结构突破“股权瓶颈” 家族式企业不应再延续一人说了算的局面，要跳出这个怪圈，“家长”突破传统管理思维或引进“空降兵”来管理才会有更好出路。这就需要分散股权，可家族式企业的股权结构多不合理，企业股权往往集中在少数几个创业者手中。 如果股权过分集中，往往又造成企业一个人或几个人说了算，不利于企业决策管理的民主化和科学化，不利于建立广大职工尤其是高层管理人员利益与企业利益的联动机制。即使企业聘请了职业经理人来管理企业，由于他们不持有企业的股份，其经营行为可能出现短期化。 如果对职业经理人约束和激励机制不健全，企业风险更大。为了提高决策和管理的民主化和科学化，分散市场风险，发挥更多人的积极性和创造性，企业老板要克服“肥水不流外人田”心理，让企业外来人才和普通员工持有企业一部分股权，建立起激励机制，调动企业各方面的创业热情。让高层管理人员享受优先认股权，把他们的利益与企业命运捆绑在一起，使管理层将精力集中在为企业获取货币收益和贡献率上，如果未来的企业经营中没有他更糟，那就多给他一些尽可能遵守公平原则。在中国，实际情况是社会接受不了太大的差距，如果家族企业实行股权分治，企业中高层管理人员的股权与普通员工的股权差距也不能太大。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wangyunqi99@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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