操盘三大难点　　

　　社区店是一个必然的方向，却并不意味着只开社区店就会成功，社区店有着比商圈店更多繁琐的问题和更复杂的操作步骤，也需要更多的创造性。　　

　　一、价格政策的困惑　　

　　价格是消费者最为敏感的环节，同时也是零售店的最大难题。　　

　　目前，连锁业界不同的连锁业态所采取的价格策略方式也不一样，生鲜超市的社区店的价格总体上要比大型综超市低5%左右，而市口较好、营业面积较小的日用便利店价格，同要比日用品超市高出10%—15%。　　

　　要结合不同市场形态，制定差异化的价格策略，是一个难以把握和决策的问题。因为社区店的地域不同，供货渠道差异又大，而大多数连锁企业的采购团队又是集中制的，很难实现因地制宜的制定价格策略。　　

　　以浙江、江苏家电、3C类市场为例，苏州的太仓、吴江、无锡的宜兴、浙江的嘉兴等城市，由于销售区域接壤，同一类商品会出多种价格政策，虽然厂商都有严格的控制窜货制度和惩罚措施，但零售商面对“差价”诱惑，毅然铤而走险，特别是天高黄地远的“偏远”三级门店，在管理鞭长莫及；由于连锁整体的资源享受较少，加之市场混杂，销售压力大，很多社区小店、三级零售店往往花更多的精力在寻求“走货冲量”的机会，每年空调大忙之时，一些零售店以“工程机”的名义批发的金额能占到总销售金额的70%；　　

　　“游击队”的窜货首要冲击的是连锁正规军，窜货首要流入的也就是“社区店”附近的私营专营店、各类批发市场的“档口”、偏远的三四级私营店等，这些低价商品对执行区域统一价格政策的正规军社区店、三级门店形成巨大挑战，甚至还会出现“大水冲龙王庙”——一家人不认一家人；由于很多连锁门店虽相隔几里地，但可能分属于不同的省公司和厂家代表处管辖，执行不同的价格政策，会出现相邻区域同室操戈的现象。　　

　　要解决价格不统一的问题，除了寄望于出台行业规范和厂家的控价制度再完善之外；自身也在加紧修炼“内功”。　　

　　首先，不断细化连锁采销队伍，从总部——大区——分部——子分部——门店等更细的构建采购往网络，方便制定更贴近市场、更具主动权的价格政策；　　

　　其次，建立专门价格政策调研部门，及时收集和了解各地价格变化，向采销团队决策层提供一手信息；　　

　　第三是给予以基层采销团队甚至是店长“价格授权”，在价格调研得到证实的前提下，可以授权某一区域或门店短时间不执行统一政策，以应对外部的价格变化。　　

　　第四，根据社区店、偏远门店所处市场的特性，差异化经营少数优势单品，以维持在周边消费者心目中的价格形象。

　　目前来看，连锁业内在价格策略方面做的相对较好的当以银泰（杭州）百货、金鹰（南京）国际购物等为代表数百货连锁业，无论是在城市副商圈、新建中高档居民区、地县级城市等市场新开的连锁分店，由于大多采取了相对独立的采销体系，差异化的品牌格局，针对不同消费人群，拉开了不同的价位段的同时，更贴近了市场消费需求。　　

　　二、商品组货的迷茫　　

　　虽然以国美、苏宁、五星等为代表的家电连锁正规军，拥有过千亿的销售规模，但广大农村市场却依然被个体私营店这样的“地方武装”所牢牢割据；　　

　　这是国为家用电器属于耐用消费品，有数据表明，在中国农村家电以彩电、冰箱、洗衣机等传统家为例，更新换代的平均年限在8年左右，这使得较大规模的家电连锁卖场在三、四市场开业后常感觉“吃不饱”，而缩小营业面积，“轻装上阵”后又发现所销售的商品与当地消费者不对胃，加之出样折旧、物流调拨运输等方面的制约，减缓了社区化发展的速度。

　　再以在重大促销节点（如“五一”、“十一”等）的“负卖”数据为例，社区店等中、小门店的负卖金额往往只是商圈店的零头，占总负卖金额的20%左右，但负卖单品数却远远高过商圈店，占整体负卖单品总数的50%以上；所以，这也成了制约部分连锁行业在相对市场规模相对小的社区、农村市场连锁发展的瓶颈。　　

　　受限于经营面积，社区店的商品品类和单品数，相对于市区里大型的商圈店而言，要少很多。那么连锁化规模采购的优势——统配商品——能否满足不同社区店的需求呢？这是个关键。　　

　　连锁企业都知道，适当授予店长一定的要货权限有利于组货，但现实中由于店长本身没有多少数据支持，加之团队能力良莠不齐，很难实现授权的目的。　　

　　另外，目前谁也无法建立科学、有效的市场调研体系，及时了解不同区域、不同类型消费者的需求，更不懂得的细分对待不同的消费者，“大锅饭”的结果就是“众口难调”，“滞销积压”与“脱销负卖”两种极端销售现象往往同时出现！ 　　

　　怎样才能解决组货难问题，目前业内普遍做法是专设三级门店（社区店）项目部门，专司此职。

　　开设三级门店（社区店）之前，企业往往花费超过过开商圈店的时间进行消费环境调研，了解消费者需求，比如：目标顾客喜欢哪些家电品牌？排序如何？同时要了解各品类家电未来两年内的消费趋势（对单品类的市场容量做客观预测），两份调研报告相结合之后，才制定招商计划书。　　

　　社区店只招商调研排序前10位的品牌进场；并根据消费趋势调研确定更进场品牌的位置、经营面积、出样单品数等，力求最大程度贴近市场和消费者的需求。　　　　

　　除了主营商品的组货调研之外，社区店适当做一些兼营，也可分摊成本，聚拢人气，比如：走近社区，通过与周边、业主委员会、居委会等基层社区组织加强沟通，开展各类社区活动，充分走近消费者。　　　　

　　在“增值服务”方面，很多社区店不断延伸业务，做起定时供应生鲜净菜、电器维修、各类报刊杂志、充值卡、OTC药品代售等业务，看似“不务正业”的一些服务，恰恰迎合不同顾客的需求。　　

　　但是要注意，同一城市门店所兼营的服务项目就截然不同，老社区边上的门店设有家政、家电维修等服务项目，而开在业主偏年轻、中高端新楼盘边上的门店净菜、早点等服务项目则大受欢迎。　　

　　归根结底，关注了身边的消费者，就得到了开启成功大门的金钥匙。　　

　　三、有商无圈的孤独　　

　　社区店虽然从地理上走近了消费者,但又不得不面对孤独,由于地处居民区,商圈规模小,甚至在社区商圈中独家经营，竞争缺乏，一家独大,单一的经营格局使消费者失去了对价格的知情权，没有了比价机会。　　

　　市场研究表明,出于理性，消费者对主核心商圈、经营规模、品牌知名度高的大商场的信任度明显高于其它同类门店。　　　　

　　有商无圈的局面，对消费者购买大件耐用品和高档消费品是一种制约，有消费形态的调研报告数据指出，标价签上4位数即满1000元，是大多数的消费者价格认同一个临界点，大约81%的消费者在购买单价超过1000元的商品时，会有斟选和比价的过程。这对于社区店而言，显然失去了优势。　　

　　面对社区店“孤独”的尴尬，业界普遍认为“品牌”和“服务”是解决这一矛盾的最好办法！

　　值得消费者信赖的品牌社区店可以打消消费者的不信任感，同样是洗衣店，日资A品牌的价格要高过某区域B品牌的10%，但生意却要好于B品牌，社区便利店的插线板价格差不多是个体五金店的2倍，但消费者依然会选择连锁品牌的社区便利店购买…，这些不能不归结为品牌的功劳。　　

　　其次则是“服务”，通过贴身的沟通，可以潜移默化的增进消费者的认同感，五星电器大多数的社区店都专门设有社区推广部门，每天都有社区工作小组在不同社区轮流进行免费的家电咨询、家电维修、免费清洗、以旧换新等服务，同时还积极参与社区公益项目建设，通过设立公益宣传栏、捐资健身器材、联办各类社区活动等，“一家人”的经营理念，可以使消费者虽然没有机会“货比三家”，但依然能感到“安心无忧”。　　

　　“品牌”和“服务”之外，通过炒作，影响或促成新的小商圈，也是连锁企业不遗余力正在进行的。　　

　　比如通过与房地产、家居、建材等其他行业在新建社区开发时便介入炒作，人为构筑出一个浓缩精华的“社区商圈”蓝图，此举不仅可以成功运营好社区店经营，还可能起到引领社区商圈文化发展的作用，这样的社区店往往在社区商圈中扮演核心商家的重要角色，引领着整个社区商圈的变迁。　　

　　这种跨行业的整合，也是未来零售连锁社区化的趋势。

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社区型超市的经营之道 （2003-09-16, 中国营销传播网，作者：孟跃）