三、竞争情报服务操作模式没有与时俱进

　　笔者在竞争情报行业从业两年多，发现当越来越多的企业或者是新进入者涉足这个行业的时候，面临的首要问题就是操作模式，这是一个令人非常头痛和困惑的问题。竞争情报行业像其他咨询行业一样，并不需要大量生产设备的投入，只要有客户愿意信任你，只需要一台可以上网的电脑就可以把项目做下来。的确对于竞争情报来说最重要的是一支有战斗力的团队，人力资源的投入是最大的。这种看似不需要很大成本的行业，操作模式的选择显得极为重要。但是这个行业是一个非常年轻的行业，没有任何前人的经验可以借鉴，尽管赛立信作为这个行业的领头羊，具有十多年的实战经验，但是由于没有理论研究的指导，可以说是摸着石头过河，积累了大量的实践经验教训，现行的一套操作模式也是在这样的过程中慢慢积累起来的，有其存在的合理性。与此同时也暴露出很多问题。

　　首先，操作成本日益增加。竞争情报服务与咨询服务一样，均是客制化的服务方式。就是说很难像流水线那样作业，甚至都无法去标准化。赛立信曾经尝试过标准化，尽管付出了很多努力，但是这样的尝试最终还是失败了。问题的症结所在，竞争情报服务的高附加值很大程度上是源于其客制化，标准化则必然丧失客制化，附加值也就因此丧失。标准化的本意是降低成本，但是与此同时丧失高附加值，最终落得两败俱伤。

　　其次，操作模式的问题。竞争情报的客制化特质说明我们所服务的对象是独一无二的，不同的客户有不同的需求。但客制化不是一次性的，然而我们目前的操作模式是按照一次性服务来设定的。正是因为这种不恰当的操作模式把整个服务过程引向了一个错误的方向。笔者以为这种一次性的服务模式看似为了节省成本，但是长远来看根本起不到这样的作用，实际上用渠道操作模式取代这种一次性操作模式更有利。当然具体效果还有待实际的检验。举例来说，某个行业我们有几个客户，当然每个客户的需求都是不同的，但是如果他们的指向是同一个行业，那必然就有一些信息是共通的，如果把这些共通的信息当做一个渠道来开发，一次性的投入看似多了很多，但是可以同时服务几个客户，而且渠道模式更有利于长远的发展，对于客户来说，如果客户知道我们长期有这样的一个渠道必然对我们的信息源更有信心，客户更愿意把原本是一次性的服务定制为长期性的。笔者以为这样的模式更容易达到一种双赢的效果，当然需要我们在实践过程中不断的去改进和完善。

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