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让销售团队快乐销售的心态管理（上） 7 上页：第 1 页 能不能简单粗暴点？ 对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因为产品本可以走多渠道的它们有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用去面对星罗密步的繁杂小店，既轻松又容易比较快的出销量，这多好啊！ 上面所例举的内容，看似和做决策的中高层管理者（尤其是那些钱少人也少的中小企业的管理者）有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。其实不然！来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。 以基层业务主管而言，本着省事省力又易出成绩的心态，许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销From EMKT.com.cn管理者就会逐渐由开始的反对变成默许；而就一线销售人员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们去市场上转转，就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是，这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说，都是不知情的。 以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点，那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事，所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事，正是我们获得营销成功的一个重要法则，但问题是我们的人现在却连简单都想省掉，连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。 可是这些东西都是必须要做的，咋办？ 首先，业绩管理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的，既然人性是恶的，制度就要恶起来，没得商量。 其次，作业标准化。铺货、陈列要达成什么样的关键指标？电话回访、亲临一线要做到怎样的程度？等等都要尽量做到标准化、可操作化，并深入人心。其实这也是一种吻合团队心态确保执行到位的让事情简单化的努力。 其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。 其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广？是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进？是倒着做渠道还是从一开始就招商？等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。 其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是充满酸甜苦辣也是充满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战去。 管理能否松一点？ 我曾碰到过许多如下类型的销售经理和普通业代： 制定产品团购价的时候，他们希望公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指望着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。 你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就因为这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。 还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。 不过这一让步，许多的问题就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。 但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在面前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些，能够获支持得利益。 管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？ 其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面，一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间；二是管理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多洪荒显然就不远了。 其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的问题，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。 其三，做好区分，原则性问题不松，非原则性问题可以适当放放线。比如你可以申请特价，但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。 其四，名松实紧，给支持提要求。比如，销售团队某成员想搞定一个经销商，但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求，这个时候销售人员要返过来想我们请示，希望管理能够松一点。只要在不足以引发市场动乱的合理范围内，这也不是不可以——价格要想低一点，就必须现款现货并达到一定的进货量；扣点要想高一点，就会有更多、更高的坎级任务需要攀登；市场支持要想多一点，就得完成相应的基本任务。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0871-6691162，电子邮件： 1stpowe4830@sin.com ,http://lzquanblog.blog.china.alibab.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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