新大包商的三项修炼

　　欧阳刚是当下还在进行大包营销模式的众多经销商中的一个，他们的操作模式和核心思想大致相同。从欧阳刚的操作中，我们不难看出大包商们的操作远非重金买店、占有渠道得天下这么简单，而是玩一个系统，这个系统不仅首先关乎经销商自己的实力，还得看产品和品牌在当地的适应性，还有供应商的配合能力等等相关因素。

　　因此，不能粗暴地用成本太高或者餐饮渠道价值在下降等可能导致一些经销商大包不成功的原因，来否定大包商的价值。在浙江、在江苏、在很多市场，特别是一些二线、三线市场，这样的大包商还很多。一些上游生产企业和品牌营运商的区域经理们，多数还会以能找到这样的经销商而自豪。

　　但现在的大包商毕竟已经不同于往日的大包商，要真正在大包模式上取得成功，还要看三方面的修炼。　　

　　第一项修炼：确定两大适应性

　　作为一种营销模式和工具，大包模式不可能放之四海而皆准。比如同是浙江的经销商，对于浙江商源而言，大包商的运作模式早已过时，因此其老早就淡化这种运作模式，转而构建品牌运营和终端销售平台；而欧阳刚则通过运作大包模式，实现了企业突破。由此可见，大包模式的适应性很明显，那么，要运作大包模式，有什么条件必须要满足呢？

　　市场适应性

　　大包模式对市场有非常明显的要求。其一，在一些较发达的大城市，如果不是参与得早，根本不可能大包下全部或者大多数有影响力的A、B店。有经销商给记者算了一笔账，要在成都这样小盘很大的城市操作这一系统，仅仅包店估计就得动用上亿的资金。其二，自带现象不能太严重。如果自带现象太严重，即便大包A、B类店之后，没有一定的销量也就谈不上树立品牌、增加品牌在主流人群中的影响力。欧阳刚说，如果自带都普及了，送百万资金给酒店就是傻瓜。其三，当地不能有根深蒂固的某种酒水消费文化和酒水势力，比如在山东，济南有趵突泉、临沂有浮来春、聊城有东阿王，这些有品牌把守的市场上大包同样难以成功。

　　总结：适合运用大包商营销模式的市场特点：城市规模不是太大，没有太强势的品牌，小盘不是太大、太分散，酒水自带现象不严重，经济较为发达的二、三线城市。

　　操作者适应性

　　在以往，圈内谈及大包商时，多在强调其经济实力，特别是资金充裕。的确，刚开始这一模式时，强调资金的重要性有其现实意义。但到了现在，仅仅有资金实力已经远远不够，拿大把钞票在餐饮渠道打了水漂的人大有人在。在今天，大包商营销模式已经对操作者本身提出了更高的要求，需要操作者本身有非常强的综合能力。这些能力包括酒水营销的专业能力，有一定的资金实力，必须相当熟悉当地消费习惯和拥有一定人脉关系（甚至可以说，操作者本身所有的社会交际圈决定了大包的成本和效果）。不仅如此，操作者还需具有非常强的沟通和整合能力，包括判断产品的准确眼界。在这一模式系统中，操作者本身不仅是主导者，同时还是各种资源调动的协调者，只要有一个环节或者渠道参与者出现状况，都可能影响最终的效果。做大包商就像做一道大菜，任何一个环节和食材都可能导致佳肴变味。

　　总结：钱多人傻都能做大包的时代已经过去。操作者应该是真正的行家里手，是有资金、有人脉、懂酒、协调能力强的集大成者。

　　第二项修炼：选定两大要素

　　大包商模式需要整合的外部核心资源主要有两点：一是产品组合；二是合作伙伴。其实，任何时候，这两点都是外部核心资源。但是，对这两大核心资源的选择标准不同，应用方法不同，成为新大包商与以往大包商的主要差异。

　　组建各有优势的产品系

　　即便是在大包最为简单粗放的2003年、2004年间，也不是什么产品都适合做大包的。送进大包店的产品，是一个悉心挑选的结果。如果产品是扶不起的阿斗，花再多的资金也无益。对经销商来讲，需要用到的产品并不只是一个品牌，而是一个品牌组合，不只是一类产品，而是涵盖酒水各大类别。这其中，需有一到两个一旦推行成功就可以获取丰厚利润的主打产品，最好是白酒，其他类别的酒水也可以。不过，相对来讲白酒的效果更为明显，葡萄酒目前消费氛围不及白酒，而啤酒、饮料虽然量大但单瓶价格低，总销售额突破难度大。

　　主打产品的特征是产品品质没有问题，有一定的品牌背书，在A、B类推行不失身份，同时还容易被大众消费者接受，可变成流通产品。需要注意的是，产品再有特点，但如果曲高和寡，就并不适合做大包的主打产品。在新大包商看来，在全渠道不能上量，大包就没有意义。至于其他组合销售的产品，要求符合当地市场需要，促销成本不是太高，厂家有适当的支持则更优。

　　参照前面欧阳刚的案例，我们可以更加清晰地认识这一点。在欧阳刚2004年正式接手泰山特曲之前，泰山特曲已经从上一轮牛市下来进入颓势，市场渐成另一竞争品牌伊力特的天下。签下合作合同后，欧阳刚没有花大力气推以前的老产品，而是集中精力推新品泰山特曲8年陈，在分销渠道快速完成了网络建设和铺货。大包酒店促使泰山特曲8年陈能迅速被主流人群接受，在分销渠道实现快速动销。但仅仅有一支白酒还不行，大包费用还需要其他产品支持和分担。因此在葡萄酒方面，欧阳刚选用了知名度高、价位适中、当地人口感接受并且市场反应速度最快的威龙；在啤酒方面，他选择了在多个市场已接近垄断强势，浙江却表现一般的雪花；在饮料方面，选用当地知名度高，有一定支持的娃哈哈。

　　总结欧阳刚进大包店的产品，我们不难发现：其组合产品齐全，而且每个品牌都有其明显优势，泰山特曲在浙江行销多年，有营销力，威龙价位低销量大，雪花欲抢占市场厂家有一定支持，娃哈哈推广阻力小等等，欧阳刚这一系列推向市场的武器算搭配得当，性能较为精良。

　　选择快速响应的供应商

　　一个成功的大包商是一个整合者，能把上游资源、酒店资源、社会资源和渠道资源有机整合在一起，最后炒热一个品牌得到一个市场。在这个过程中，仅仅依靠大包商的推动是不够的，必须有协同者才可能成功。而协同者中，最基本的一类是供应商。

　　还是以长旺欧阳刚的案例来看。欧阳刚土生土长在长旺，又在当地大型企业任职，经营酒水多年，社会资源和渠道资源都有，酒店资源也有部分，但上游资源却很难说。不仅欧阳刚是这样，全国的多数酒水经销商都是这样。欧阳刚就认为选择合适的产品供应商，比选择产品都还要重要，因为产品再好也在人家手上，如果选择的供应商和合作伙伴有问题，再好的产品都是问题产品。

　　仔细审视欧阳刚的合作伙伴，几乎没有一家真正意义上的强势企业。这是他尝试的结果。多数强势企业，如张裕、王朝、长城，其市场反应速度不是很快，这不仅跟企业机制有关，也跟强势企业对市场的划分有关。强势企业牵扯的精力多，不可能有立刻响应一个县级市场经销商需要的系统。但显然，欧阳刚认为一旦没有这个响应机制和配合机制，将使他的系统价值大打折扣，因此在葡萄酒品牌上他选择了行销速度快的威龙，选择其他的合作伙伴时欧阳刚同样有这样的考虑。　　

　　第三项修炼：提升运作能力

　　建立时间管理观念

　　大包商实际是一种与时间赛跑的游戏，当年度时间结束时，游戏终止，盈利还是亏损一目了然。并且在这一系统运转的过程中，如果时间控制不当，会留下太多可能被攻击的后门。如在A、B店内做不好必要的细节，酒店方不满意，销售会艰难甚至可能导致酒店方继续索要费用；而分销渠道难以形成氛围，则很容易被竞争品牌抢夺先机，使投入的大包费用变得毫无意义。

　　欧阳刚大包的操作周期都以年为单位，共12个月，到了第二年又必须重新谈合同交费用。酒水供应权仅在这12个月有效，要使得大包有价值有意义，欧阳刚就必须充分利用时间。耽搁或者浪费1个月，就意味着月包店成本继续增加。据介绍，如果主推产品泰山特曲8年陈在半年内不能完成预期的目标，如果主销的其他产品威龙、雪花、娃哈哈半年内不能完成预期的销量，则意味着包店将严重亏损。因此，时间是大包营销方式的生命线！全系统能否高效运转是关键。据欧阳刚总结，影响效率的首先是自身企业内部是否有足够的能力来操作，其次是各大产品的上游也就是合作伙伴能否快速反应，前者自己可控，而后者则要看双方的实力和价值观是否一致。

　　对多数经销商而言，代理一个产品，三个月甚至半年才启动多的是。真正严格按照年度计划，把计划分解成月度计划、周计划来执行考核的商贸企业不多，更别说严格控制销售人员Travel time(在途时间)和work time（工作时间），考核销售人员时间效率了。高效率要求，是多数商贸企业难以达到的高标准。　　　

　　提升销售团队能力

　　要控制好时间效率，除了建立时间管理的观念和制度，经销商自身能力也必须不断升级，不断提升各种人员的营销能力和职业素养，把服务当作一种技术来不断精进。

　　这需要做两个方面的工作，首先是大包店里的营销工作。这包括在店内的陈列、促销和回款，跟核心消费群的沟通和接纳他们的意见。需要面对的对象不仅有酒店方的各种角色的人员还包括消费者。这些都是细节制胜的具体工作，不仅需要与之相关的工作人员有非常高的专业能力，还需要较好个人素质。这一环节解决不了，大包店的销量就成空谈，分销渠道的压力会更大。

　　其次是C类店和流通渠道的适时跟进，与A、B店以最快的速度“里应外合”。一般来讲，做分销渠道和流通渠道的人员，一直以来素质都参差不齐，但他们是除开利润诱惑之外影响分销商积极性的最大因素。能否快速建立非常好的分销网络，能否促使分销商尽快进货，能否帮助分销商销售产品，这些决定了最终的总体销量和利润。　　

　　全面整合市场资源

　　调动各种资源的能力决定了大包的最终效果。一个优秀经销商对于一个生产厂家和上游环节最大的价值，除开解决资金链问题外，就是可以把一切看起来遥远的资源，以相对低的成本集合在一起，并为我所用。对普通经销商如此，对大包商更是如此。

　　在大包操作初期，整合资源的能力表现在能否以最低廉的价格拿到大包权，能否持续拥有这种权利，而不被其他竞争对手抢走。事实上，这一点很多大包商都是可以做到的，尽管成本是在增加但多数还是属于预期的范围内。在重人情的中国，只要你有渠道有方法，一切皆有可能。

　　而在包店之后，整合资源的能力则更多表现为能否给上游供应商提供更多的市场一线信息，一起制订、执行有效的促销政策，举行各种营销活动，让上游在许可的范围内提供更多的支持。即便是做酒水时间再长的商家，也有很多不擅长的领域，比如各种类别产品的活动主题的提取、活动的组织甚至细到现场的布置，而在这些方面，上游往往都有一些经验和方案，显然调用厂家的资源就会事半功倍。

　　这种调动各种资源的能力是先天的优势，同时也得益于对合作伙伴的甄选。一旦跟合作伙伴的沟通成了鸡同鸭讲，则一切都将变得繁复冗长。要合作的伙伴理念是否一致，承诺是否可信，大包商必须准确地判断，因为只要交了A、B类店的费用，便只能向前。

　　实际上，提升时间效率、提升团队能力、整合各种资源是大包商三位一体的操作特色，它们相互影响，相互交织，共同形成新大包商运作成功的操作要点。　　

　　原文已同时发表于《新食品》杂志，转载请注明作者与出处　　

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从合格到优秀 大包商要做“细”活 （2008-06-05, 中国营销传播网，作者：耿鸿武）