二、营销组织内部工作流程改造和优化。

　　以顾客满意度为中心的营销和销售活动，要求企业对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应建立在营销组织内部职能分工和流程的优化的基础之上。这些流程包括：市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程；厂家营业前台的内部流程化；物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接；各类终端销售的订单制；终端销售组织（办事处或访销处）与经销商的配合和衔接；资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接；基层销售组织信息与销售办公室的对接等。流程的改造保证组织职能的发育，流程的优化提高组织效率。因渠道成员和营销队伍职能角色的转变，直接带来现金流、票据流、信息流、人流、服务流、物流和促销流等整个流程的改变，需要对整个销售流程进一步的改造，以适应市场运作和服务客户。

　　三、对市场的重新规划和强化对市场的管控。

　　根据新的渠道模式的要求，严格各经销商或二批商之间的销售区域划分，对市场进行单元格式的划区域管理。严格管理区域是保证价格稳定，保证通路利润的基础。根据经销商的能力和经营方向，确定经销商的区域大小。划分区域大小时，应该充分考虑“水管定律” ，合理设置经销商的辐射区域。“水管定律”即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满。太远的话，则不能保证覆盖充分。经销商就像水龙头一样有自己的辐射范围和经营取向，因此要合理划分经销商或二批商之间的区域。

　　经销商或二批商之间区域的稳定是维护市场价格稳定的基础。市场乱主要是指价格乱，价格乱肯定导致市场乱。客户的通路利润得不到保障，价格乱是罪魁祸首。合理设计分销层次，严格执行同一价格，严厉打击倒窜货现象，管死价格，才能保证市场稳定发展。

　　四、建立各级客户数据库，实施数据库营销。

　　搜集各级客户的信息，特别是通过对终端客户的摸排，掌握终端的销售信息，并通过对信息流的控制，全面掌控客户的进、销、存的品种和数量，将有关销售的进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据化营销，对有关销售数据进行分析和管理。通过数据库营销，实现对市场的精细化运作，以期达到整个市场的精益化运作。

　　传统的销售依靠的是单个英雄的个人感觉，在做出判断和选择的时候，受个人主管因素影响较大。完整的信息数据库的建立，就能通过一些专业的数据分析，提供科学的决策依据。信息数据库包括：“两图一表”（各级客户档案表，终端拜访路线图，终端网点分布图）；各级客户销售资料统计表；销售订单统计表；终端拜访记录表等。

　　五、建设强大的物流部门，控制物流，提升服务水平。

　　物流控制是整个模式的关键。制造商必须建立强大的物流服务队伍（可以自建、合作、租用等方法），依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低了流费，提高了整个渠道的效率，防止了的倒窜货发生，维护了经销商或二批商的固定销售区域。控制物流分为两个环节，一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场。但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。比较中庸的做法是先实现第一个阶段，然后积极发育营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后即可执行第二阶段。

　　“1+1厂商联合体”的渠道模式，在推广新产品、提升产品结构、管控价格、发育“大商”职能、构筑渠道优势等方面发挥着无可替代的作用。更是二线品牌在城市市场渠道构筑的 “篱笆墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。“1+1厂商联合体”的渠道模式，最大限度地考虑了当前的经济环境和未来的发展方向，适合当前大部分的快消品企业，有效构筑了渠道竞争壁垒，在很多时候可以以渠道来对抗品牌，是以小胜大的经典模式。

　　黄文恒，知名酒类策划师，高级咨询师。14年的营销工作经历，营销部们多个管理岗位历练。“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@16.com；tel:13343821701

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