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医药招商策略之：“营销制胜” 7 上页：第 1 页 二、优势化：战略同盟 作为市场竞争中的主体，企业之间既是针锋相对的对手，同时也是并肩前行的战友，我们必须客观看待这一点。其实每个企业无论其规模大小、实力强弱、网络是否齐全，其都会在某一方面有其独到的方面。因为，企业本身能在当今如此激烈的市场环境中生存下来，肯定有其过人之处。关键点是：其是否是我们企业目前主要的竞争对手，对我们企业自身造成最为直接和生存压力？若果是，那么我们就要不断提升自己，来抗击这种生存之争。若果不是，我们何不结为战略同盟，有效利用对方的优势来提升自己的市场竞争力呢？ 在目前的市场情况而言，真正企业竞争达到生死存亡的地步主要集中在几家行业内寡头企业身上，对于占据市场主体90%以上的中小型企业来讲，由区域空白、渠道空白、产品涵盖不足、人员开发不到等等因素造成的市场短板，是完全可以通过与其他企业实施战略同盟达到共赢的。 不过鉴于这种模糊化的同盟随时可能破裂变成直接竞争对手，实施同盟战略化的优势共享可以主要从以下两个方面着手： 1、优势品种共享 目前各家企业都会有几个有市场竞争力的品种。同时，鉴于优势品种争夺的激烈程度不断加深，而上游厂家又纷纷自建渠道直接参与市场，导致产品的争夺也在不断提温。这就形成了一方面，每家企业手中都会有几个优势品种经营，而由于企业自身实力的因素无法实现全部范围内的产品覆盖；另一方面，众多企业又在因为没有好的产品参与市场竞争而苦恼。 在这种情况下，相关企业完全可以通过产品优势共享，有效利用客户和患者对好产品的市场渴求来最大限度的分享产品市场开发带来的相关收益。但是要注意几个原则： 所合作产品的为互补产品，本身不会对合作双方产生产品市场冲突； 所合作产品价格有较好的市场保护，可以通过联合厂家签订相关协议约束 用以制约，从而防止恶心倾销的局面出现； 所合作产品的销售渠道进行有效分割，以免破坏已经形成的市场体系。 2、渠道资源共享 除了产品方面的资源共享，企业（特别是中小企业）的渠道也是可以实现资源共享的。目前的市场渠道状况，每家企业都有其短期内无法渗透进入的渠道和区域，而这些A企业视为空白的渠道和区域往往又是B企业的优势所在，对于分别掌握不同渠道资源的双方来说，通过这些空白市场、空白渠道来交由合作同盟的优势企业开发，可以最大限度的挖掘市场潜能，提升企业的销售和品牌影响，不失为一个共赢的局面。但是，同时也应该防止市场和渠道串货等因素造成的对原有市场秩序的冲击。 三、差异化：定位明确 在这三个月的市场调研过程中，一个现象引起了笔者浓厚的兴趣：这几家企业都不是什么很有名的企业、没有知名的企业领导者和创新经营模式，但是他们无一例外的都在各自定位明确的细分市场上面取得不错的收益。特别在现在这个竞争激烈、企业利润整体下滑的情形下，就更加显得不同凡响。 其中笔者记忆很深刻的一家山西的企业，人员规模不足20人，可是年销售额却比一般规模上百人的企业还要高，达到将近1个亿。其利润情况就更加可观，净利润大大超过目前行业百分之十几的平均水平，达到50%左右。 该企业所代理的产品几乎全部为男科和女科用药，以西药针剂和片剂为主，针对这类男女分科的专科医院通过自建队伍开发和招商个人代理实现较好的产品销售。至于其他产品和渠道，完全由企业代理商根据自身情况开发，企业本身不会投入过多精力涉足。这似乎给我们还在挣扎着上产品和全力开发各种渠道的中小企业一个启示：专心做好某一细分市场的产品营销，同样可以赢取巨大利润。 事实上，行业内一些大型企业一直都是通过深耕某一细分市场获得较大收益的。这方面具有合资背景的企业（如扬森）等针对临床和OTC渠道开发为典型代表。而国内大型企业这两年在第三终端的角力，也是这样一种表现形式。但是对于广大的中小型企业来讲，尚不具备那样的深挖市场配置资源的能力，所以可以从一定区域内的产品导向入手，通过定位明确的产异化特色产品经营之路，来提升自己在区域内的话语权，从而获得较好的经营收益。 王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者，历任市场经理、企划部经理、调研部经理、总经理助理、营销总监等职务，精通医药招商、OTC、第三终端、商业流通等专业渠道营销，注重理论和实践的有效结合。全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、第一营销网、管理人网、品牌中国网、营销中国网、有效营销网、中华思想网等知名网站专栏作家，《中国医药报》《医药经济报》《医药采购报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！电话：13592599929 邮箱：wl51688@soh.com 第 1 2 页 关于作者：
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