让对手错杀大将

　　面对强势的雪花，我们只有联合宋成，借助他在当地强势的网络和人脉，共同抗敌。

　　1、挑拨

　　宋成脚踏两只船，让两家企业争斗，他好坐收渔翁之利。

　　雪花对宋成会怎么想？两者的合作一定是亲密无间吗？不会。雪花进入永济之后，投入那么大，却无法换来宋成的忠诚（宋成和我们依旧藕断丝连是不争的事实）。这种阴奉阳违的做法，雪花难道不气愤？

　　只有市场平稳了，他们之间的矛盾才会突出。于是，我们和雪花进行谈判，在永济市场避免恶性竞争。

　　双方都被这种竞争的泥潭害苦了，和平谈判谈的很融洽，一致同意，以后给宋成的政策要两家协商。为此，我和雪花的经理经常电话联系，一个非正式的沟通渠道建立起来。

　　和雪花达成协议后，我突然通知宋成，‘只要你再打50万元的预付款，在原有的优惠基础上，每箱酒再让3元’。宋成听到这个消息显得很高兴，但是很快的表态说要去筹备一下。果然，宋成很快打电话给王经理，让雪花也要做相同的政策支持。当王经理问的时候，我表态说：“这可能吗，我们刚刚达成了停火协议”

　　王经理勃然大怒，“上次收款的时候，宋成说只要政策优惠，就把蓝星甩开，专销雪花，到了最后却两边捞好处，这个老狐狸！”

　　当宋成在雪花碰了一个软钉子，回头找我们的时候，我只是轻描淡写的说，“促销政策是批下来了，只是需要专销”。

　　宋成不会甩了雪花，我们的促销政策自然也不会给他。但是这件事在宋成和王经理之间设下了“绊子”。

　　2、引诱对手触动底线。

　　宋成在什么情况下会和雪花翻脸？一定是在危害到他的核心利益时。

　　宋成的核心利益是什么？

　　宋成作为一个经销商，知道自己的价值就是渠道网络，因而在这上面下的功夫很大，投入了大量的资源进行情感投入，进行提升服务。所以对待渠道网络就像是自己的命根子，谁危害了，他就会和谁拼命。

　　因而，他最害怕深度分销后，区域被切割，自己的渠道网络变得残缺不全。宋成清楚，市场变小后，大经销商的日子更难熬，开支降不下来，收支难以平衡，服务质量降低…..，一些前辈曾经为此一蹶不振，甚至被迫转行。

　　怕什么就要让他来什么。

　　这时雪花开始在山西实施1.5批的策略，永济市场被“特别照顾”，暂时没有动。

　　1.5批又叫做特约二批，企业直接和二批签订合同，市场投入的资源直接到二批，只有销量算作经销商的，经销商可以得到年返。这只是架空一批的过渡，当这些二批成长起来后，就可以深度分销，缩小市场区域是必然的事情。集团的营销From EMKT.com.cn战略确定了，就不可能为了一个经销商改变。宋成当然能看出其中玄机。

　　不能再等了。

　　我电话问雪花的王经理，敲山震虎。问一下特约二批的内容，效果如何，让他感到蓝星对此很感兴趣。由于牵扯到机密，果然王经理支支吾吾敷衍了过去。

　　先发制人，后发制于人，王经理果然开始担心。担心我们会在永济会采取类似的手段。于是，他第二天就在永济市场开始发展特约二批。

　　永济市场的特约二批的政策是，促销直接由公司直接拨付到二批手中，不再经过宋成的手，另外，给特约二批年返0.5元/箱。这个年返由宋成贴0.3元，雪花贴0.2元。从这个政策看，雪花投入很少，想从宋成的利润中拿出一部分投入到二批。

　　看到自己的利润被减少，宋成的反映十分强烈。而且，公司的政策直接到二批，不但难以截留，而且自己以后对二批的控制力大大的被削弱了。

　　但是这次雪花非常强硬，王经理声明是公司安排，谁都难以改变，宋成最后不得不妥协。但是提出来，市区网络已经很健全，配送能力很强了，经销多了价格很难控制，不能发展特约二批。

　　在这个问题上，王经理特意打了个擦边球，在市郊发展了两个特约二批。这更让宋成坐立不安。

　　一个月后，雪花的二批网络已经初见成效。永济市有6个镇，10个乡。除了城郊2个，6个镇6个，在张营乡和黄营乡也有了特约二批。特约二批总体数量达到了10个。这对雪花市场的推广很有好处，整体销量大幅度提高，二批的合计销量很快就超过了宋成。

　　王经理尝到甜头，认为满足宋成的胃口，不如直接投入二批商产生效果，宋成已没有多少价值。

　　而宋成为了取得平衡，明显向我方倾斜，一些客户要货，也是先送我们的，后送雪花。这又让雪花更加反感，认为他的忠诚度是永远培养不起来，早晚要被淘汰。

　　只要一个火星，双方矛盾就能爆发。

　　3、下了杀手

　　火星很快就来了。前期雪花给宋成的促销力度很大，比周边优惠3元/箱，这就无法避免窜货行为。宋成已经被雪花给人赃俱获了一次，写下保证书，才没有处理。

　　附近市场又有二批来调雪花（诱饵），由于数量比较大，自己来拉，宋成就大着胆子给了。有人通知了王经理（布置），宋成一下子被罚款2万元，公司内通报批评。

　　宋成不但心疼钱，而且面子上也过不去，进行狡辩，是别人来拉的，又不是自己送货，不知道是对方是窜货。但是王经理根据产品批号查出是宋成的货，公司规定是按照批号罚款，所以不依不饶。宋成自认为很委屈，就叫嚷着不干了。没有想到，王经理顺水推舟，解除了与宋成之间的合同，不但解决了市场划分的问题，而且把这个事例成为了一个反面教材，杀鸡骇猴，让窜货的经销商老实一些。

　　至于一些宋成账目的问题，到底是大集团，办事很规矩，除了年返无法结算，所欠各种费用算下来，一分不少的给了宋成。

　　当宋成主动到了我的办公室，还没有等到他说话，我就热情地握着他的手说“以前都是我们的工作没有做好，请多原谅，让我们重新开始，兄弟们一定要争口气”。

　　宋成一时说不出话来，只是摇着我的手不放。

　　联合反击

　　雪花的资源很强势，经销商的数量很多。弱点就是这些经销商的实力小，刚开发起来，忠诚度也不高。雪花也清楚这一点，王经理让这些特约二批签订合同，升为一批商，每人缴纳押金2万元。

　　雪花一旦把押金给收上来，我们的反击难度就会变大。所以我们要在其网络没有稳固的时候，一举突破。

　　反攻作战开始。我们的策略是深度协销。投入的资源协助宋成，以他为核心，发挥各种优势。

　　宋成在我们的支持下，发动了几轮攻势，证明他是宝刀未老。

　　1、 人情攻势。宋成在这十多年的经商生涯中，培养了大量的人脉。而且一个县级市场，多半是亲连亲，而且比较注重人情关系。

　　其中，不少乡镇的批发户和宋成都是多年的关系，甚至是亲戚关系。他们知道宋成放弃雪花后，有几个这样的朋友就拍着胸口要跟随宋成，拒绝与雪花签订合同。

　　2、服务攻势。有两个不发达的乡镇，雪花的经销商实力很弱，甚至凑不齐一车货，总是等到卖完后第二车货才开始发，占用了大量的资金，周转困难，为此很是苦恼。宋成承诺，现在是多少箱货都可以发，而且可以先货后款，很好的解决了他们的问题，他们也感觉到，做个经销商不是那么容易的，自己不是那块料，就主动退缩了。

　　3、利益攻势。有些经销商比较犹豫，因为雪花市场做的很好，假如放弃了是比较可惜，但是大部分产品都是从宋成那里拿的，不单单是啤酒，还有白酒、饮料等一些产品，对宋成的依赖性很强，宋成到了那里去了一下，许诺给些优惠，解决了这个经销商的资金压力，这样就给搞定了。

　　这几张牌打出去后，雪花苦心经营的“铜墙铁壁”，就这样被轻而易举的瓦解掉一大部分。

　　4、打掉老顽固。

　　剩下的几个顽固型经销商，是偏远市场的小地头蛇，有一定的实力，原本就是是宋成的竞争对手。现在得到了雪花大力支持，变得有恃无恐，决定利用这个好机会，抱成团，指望取代宋成的老大位置。

　　我们扳倒他们的办法是：宋成手里经销着的蒙牛牛奶，我们补贴宋成，让他开展买3箱送1箱，1组蒙牛搭配进蓝星啤酒1组（5箱）。

　　看上去蓝星啤酒没有促销，但是借助蒙牛的销售火爆势头，成功的把市场铺货给铺开。针对餐饮终端，宋成则把手中的一个白酒品牌，与我们搞联动促销，铺货效果也是很成功。

　　雪花的反击还是针对加大优惠力度，可是这样除了把自己的价格体系扰乱以外，对蓝星的铺货产生不了什么效果。最终这几个顽固经销商的市场不断萎缩，日子很不好过。

　　经理感悟

　　之后，雪花的市场表现不温不火，而宋成继续专销我们的蓝星啤酒。

　　对于宋成这样的老客户，只要我们不再伤害他们，他们的忠诚度是最高的，作为渠道的支柱发挥着作用。一旦伤害了他们，要付出很大的代价来挽回。而所谓的深度分销或者渠道下沉，在一刀切的推行中，也需要三思而后行。

　　尽管我们夺得了永济市场的胜利，但是当年也产生亏损，这也是对我们最大的教训。

　　原文同时发表于《销售与市场》渠道版2期

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