经过深度的交流，2天之后，我比较系统的了解了市场存在的情况。也许你会觉得纳闷，为什么以前的大区经理就了解不到呢？他不知道吗？当然不是，我敢肯定，对这个区域的情况，该大区经理比我知道的更多、更全。但为什么他不去解决呢？我想不外乎以下几个原因：一个是这个区域是公司的“命根”，不敢轻易变动，怕引火烧身；二是现有的一家经销商与原来的总经理关系很好，不敢去变动他；三是多品牌老化问题不敢触及，最后是销售管理系统混乱，效率地下。　　

　　现在总经理已经换了，原有的经销商看到自己“大势已去”，更加不配合公司的运作。说实在的，原来的总经理在市场上的口碑很好，很多客户对他的评价很高，包括一些批发市场的大老板。但由于市场的发展，连锁终端、卖场的占有率不断提升，他的一套方法逐渐“失灵”。　　

　　原有总经理希望借助“关系资源”――类似宗庆后的“联销体”稳固市场，因为他确实有人格魅力，大家都听他的。但市场在变，集团领导的思路也在变，最后他被调到集团另外的一家企业做总经理；而新上任的总经理是食品外行，只有上来就大改制度，貌似“规范管理”，实则“过度管理”，贻害无穷。这个容在后面再说。

　　怎么办？现有两家大的经销商从经营思路、实力、网络、人员等各方面都在当地很强。换经销商是非常不现实的了，而经销商的要求也很简单，无非是在沟通上更顺畅，在产品开发商跟上市场节奏、在管理流程上更科学。　　

　　从行为影响习惯吧。产品是基础，开发了更加时尚和实惠的包装，产品线进行了拓宽，新增加了另外一条产品线；针对卖场系统，从单纯的人员促销，转向了系统配合、支持。在一些重点卖场进行了店内赠饮和店外的路演活动，这些活动方案都是市场部和营销部经过精心设计的，很有针对性。赠品进行了大幅度的从新设计和采购，突出实用性和收藏性，获得了很好的效果。　　

　　宣传主要诉求，由营养转变为美味，强调体验的消费者感受。

　　对于团队管理，实行了分渠道、经销商模式，小店也拉入了终端体系，有较小的经销商负责，有专人跟进、配合。

　　流程上建议进行改进，经销商代垫费用报销实行产品抵扣，但可以获得一定优惠，以提高经销商的配合度，遗憾的是，这条没有通过，还被总部批得体无完肤。　　

　　最后销量是止住了下滑，竞争对手的攻势也被适当的遏制，但似乎这些只是暂时的，根本上的问题，变成了“规范”和“过度”的“战争”。规范好还是过度好？领导认为要更严格才能有效率、出业绩。但实际的情况比我想像的要糟糕，由于费用申请的问题，报账制度流程过于繁琐，往往“贻误战机”，最后出了常规的几项活动，经销商便不做活动，因为做了活动费用还要被七扣八扣的，还得经销商先垫付，谁还做这种不太好的事情！　　

　　而业务人员也落得轻松，不做活动就自然销售吧，反正也少不了“几分钱”。一年之后，市场虽然是增长了，但增长幅度极为有限，我自己都很不满意。按照我的设想，至少要达到10-15%的增量，但实际上不到5%。当然，总部是满意的，但我自己不满意，相临省份基本没有大的动作，常规运作下来，收效甚微。　　

　　第二年我被调到总部任总经理助理，说是总部很缺人，懂营销、懂管理的人很少等等。我实在不喜欢这个工作。和总经理长谈了一次。

　　他的意思是要我先协助他管理全国办事处，大慨是因为他不知道怎么才能“规范”得更好吧，而我非常不喜欢这个工作。他要我去查办事处经理出差的费用，各项包干的费用也要查，还要改掉办事处管理制度、费用审批制度、流程，重新制定。　　

　　其实，我就变成了“地下党”兼任“清洁工”，我说，最多三个月，如果三个月之后还在这干这个，我就走人了。

　　三个月之后，我真的走了。在大区经理位置上，我感觉，自己从市场操盘的角度得到了大幅度的提升。人家说，大区经理是“封疆大吏”，我认同。你有权力，但你会有更大的责任，他一定要是一个多面手，甚至“万金油”，不但要懂品牌、懂营销、也要懂管理、能执行、还要会协调和控制。

　　下面，说说我对这位总经理的认识吧。

　　公司档案显示，他在某世界500强企业做过中国区高管的职业经理人，简历上说此人有丰富的现场管理能力和生产管理能力。当时，我朦胧感觉到，这是一个不好的信号，我的直觉是：生产管理和销售管理完全是两码事，生产可以流程化，而营销、市场变化太多，很难一成不变的流程化，尤其是中小企业。生产规范化、标准化对这个企业的支撑是基础，不是关键。

　　这位现场管理“很牛”的总经理一来二话不说，把所有的制度全部重做，流程重新建立，人员也做了大幅度的调整。他的观念是：制度好了，一切就好了。我想起葛优为某凉茶做的广告：心顺了，就一切都顺了。但事情远远没有他想的简单，“统得过死”之后，业务人员没有了一点自由决断、见机行事的空间，所有手续都按照流程走。这造成市场反应速度低下，许多促销机会、打击竞品的时机都错失了；人员考核过度注重销量和结果，使得短期行为严重；经销商销量下滑利润空间变低，不愿意配合企业做宣传。在万般无奈的情况下他做得最多的事情是两件：月初下任务；月底催回款。月初对任务高谈阔论一番；月底电话催回款对下面的人员怒骂一番。　　

　　最让我感到难以理解的是：本来包干的费用，总经理还要直接打电话去查大区经理住宿是否虚报金额，结果是遭到强烈的抵制。有趣的是，因为不懂超市、卖场的常识，带着相机去拍照，差点被没收！把大区经理吓得去和卖场买手等多方沟通，很是忙活了一阵子。　　

　　不记得谁说的一句很有道理的话：一上来就大动制度的领导是无能的体现。我深以为然。　　

　　最终制度是很完善了，但效率变低了，内耗变大了，机会没有了。销量不但没有因为“规范”而上升，反而因为“过度”而下滑严重（全国市场）。一年多点，这位总经理黯然离开了这个位置，原来的总经理又被董事会请了回来，官复原职。董事会的结论是：“懂管理的不一定懂营销管理；过度管理危害很甚”。中国的事情往往是这样：一抓就死，一放就乱。推论到企业的业务也是这样，这就要考验领导团队平衡能力和一个对管理的“度”的火候把握。　　

　　总的来说，这段时间使得我在“销售管理”上得了非常“实战”的锻炼，从业务到管理，感觉真不一样。大区的历练虽然时间有点短，但总比波澜不惊的混在一个地方N年要好。冯仑说：人生就是折腾！也许吧，年轻的时候不去拼一把，暮年之时回忆也会是苍白的。　　

　　这一年的大区之路是我营销职业生涯最为重要的一段经历。感谢它，也感谢“大区之梦”中见到或共事的那些人。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jj001001@12.com

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