略定位：舍我其谁

　　随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新进行界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变；市场竞争的进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是去年美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场作进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。

　　中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。

　　首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部的职能，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部的职能更多关注企业今后的发展，关注的是市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“不左都右”。

　　市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理的这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了！

　　图4：营销组织架构示意图

　　市场部

　　 调　

　　销售部 研

　　基层销售 市场或客户　　

　　图5：营销组织核心业务流程示意图（市场信息反馈）

　　总经理　　　　　　　　　　　　　　通　 过　　　　　　　　　　　　　　　　　　 总经理

　　市场部　　　　　　　　　　　　　　　　　　沟通

　　　　　　　　　　　 反馈　　　　　　　　　　　营销中心　　　 营销中心

　　销售部

　　 调　　　　　　　 调　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 销售部

　　研　　　　　　　 研　

　　基层销售　　基层销售

　　图6：营销组织核心业务流程示意图（营销方案执行和反馈）

　　同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一层面的解决。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。

　　基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划（见图4、图5、图6）。

　　在营销组织的规划上，将市场部纳入到战略层面进行设置，归属总经理管理

　　营销中心下达的方案目标是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府与派出所的关系类似，派出所是区（县）公安局的派出机构，但在服务对象上是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。

　　销售部的成员要真正完成角色转变，从销售员转变为营销员

　　营销员的称谓意味着一种思考市场问题方式的变化，意味着工作目标不仅是销量、利润、客户开发或维护等短期目标，同时也肩负着市场的长期目标，如争取合理的市场竞争地位、区域品牌推广、产品结构调整等长期目标。营销中心在对销售部下达的工作目标中，对市场的长期目标进行明确和细化，在制定相应考核时，也同样有长期发展方面的考核，确保市场的短期和长期目标协调同步实现。营销中心负责协调企业长期和短期、战略和战术目标。

　　市场部获得信息有两条途径：一是销售人员依照企业制定的《信息反馈制度》，依照信息紧急程度、市场信息分类进行反馈，确保市场部及时获得足够的市场信息。二是市场部人员对市场和客户进行走访，及时了解市场动态和客户信息。需要特别指出的是，市场部人员不是销售人员的直接上级，因而在市场调研和监督销售的过程中，不能对销售人员进行直接指导和指挥（营销中心统一安排的培训、促销活动除外），除非销售人员在执行营销中心的有关方案时发生了方向上（如主推产品偏差、价格定位、促销选择、竞争对象等）的偏离，市场部人员才能依照有关程序向营销中心进行反映，避免市场部人员在调研监督过程中进行指挥，而使销售人员处于多头管理。就像全国人大代表可以在某省进行调研，但是不能代替省长发号指令，尽管全国人民代表大会是国家最高权力机关。

　　上述解决方案彻底避免了市场部和销售部的博弈关系，从管理架构和流程上保障了市场部作为战略部门作用的发挥，而且在营销组织决策时起到主导作用，保障了企业的营销导向，是未来中国企业营销组织管理的方向。不管企业的管理者如何考虑市场部的建设问题，有一个根本宗旨是不能变的，那就是企业要围绕着市场需求转。企业要以市场为导向，在营销组织的建设上就得保障企业的营销导向。只要能兼顾市场的长远利益和短期目标达成，充分发挥市场部的战略指引作用，企业就一定能够走的更远。

　　黄文恒，知名酒类策划师，高级咨询师。14年的营销工作经历，营销部们多个管理岗位历练。“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@16.com

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《销售经理》第八章：销售管理控制（上） （2001-10-09, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：吴洪刚）