五、战略区域市场销售率

　　快消品企业销售费用中占比重较大的费用除促销费以外就是运输费用。随着石油价格的上涨，企业平均运输成本持续上升达到5%以上。而中小面一般来讲都只有一个生产基地，由于公司生产基地的局限性，如果市场战线拉的过长，仅运输成本的上涨就无法解决企业的生存问题。因此，快消品企业要根据企业的营销战略规划，根据各区域市场对企业营业贡献额度进行分类：一类在距生产基地半径500公里以内的区域市场，需要集中优势资源，以点带面、重点突破、形成区域性热点市场，进而打造成企业的战略根据地市场。该类市场是公司能否盈利的生命线，做好自己的战略性根据地市场，提高战略区域市场在公司整体销量的比率是公司未来的盈利方向。另一类是能为公司经营提供边际贡献的区域市场，此类市场虽然不能直接为公司实现盈利做出贡献，但通过增加该类区域的销量，企业单位固定成本随着销量的递增而呈递减变化，可有效分担企业的固定成本，从而增加企业的边际贡献，为企业实现整体盈利做出贡献。而另外一类市场运距过长的边缘性区域市场，此类市场不但不能为公司的边际利润做出贡献，还在很大程度上减少了企业利润，即需要其它市场的利润弥补该区域市场的亏损。针对这类市场要采取收缩性战略，果断停止此类市场的发展，同时对亏损性产品禁止发货也不失为一种明智的选择。

　　六、营业费用率

　　在销售过程中，营业用率是企业实现盈利的保障。而现实营销活动中常常会遇到这样的困惑：“为什么我们设计好的产品（有较好的毛利率）一个月下来销售经营的结果却出现了亏损呢？”实际上，就是促销费用增加的原因。促销费的增加表面上减少了销售收入（搭赠部分），而实际上变相降低了产品毛利率，这时亏损就必然发生了。同时，原料上涨导致产品销售价格涨上去，但随着市场竞争的加剧，企业想提升销量，又不得不加大产品的促销力度，往往会出现“有价无利”的现象。因此，中小面企要加强促销费用的管理，必须建立严格的控制指标，把计划投放到营销上的人力费、促销费、运输费、推广费等分解到每个销售区域，销售区域分解到每个市场，甚至每个业务员，做到每季、每月、每旬、每日的跟踪考核，才能保持企业正常的盈利水平。　

　　七、人均销量投入产出率

　　随着劳动法的出台和消费水平的不断提高，必然导致企业人力成本的上升，使本身靠微利经营的快消品行业步履更加艰难。而这其中营销人员的人力成本增幅增加更大，从去年的月人均费用3000多元已经上升到4000多元。如某中小面企认为要发展就必须先做规模和销量，盲目大搞圈地运动，招兵买马扩充销售队伍。结果销售队伍激剧扩大，销量却没有同步增长，人均月销量不到6万元，人力费用一度高达5%以上，企业销量虽然增长了，但利润还不如以前。因此，快消品企业要结合自身的发展状况，用经营的思想合理进行人力资源配置。一般来讲，月人均销量产出在20万元左右基本上属于正常水平，低于这个标准就需要企业管理人员认真考虑和研究，尽快拿出改善措施和方案提高人均销量产出比率，从而为企业实现盈利提供保障。

　　八、生产运营效率

　　随着原材料价格的大幅动荡，快消品企业整体生产运营体系能否高效运营也是企业实现盈利的保证。提高生产运营效率的前提就需在企业实施JIT（准时生产）生产，最大化实现存货零库存、质量零缺陷。就需要对企业供应链进行整合，建立对信息流、物流、资金流的有效控制，从采购原材料开始，到产成品和半成品，然后通过物流配送把产品输送到终端消费者运营模式。对供应链整合首先要加强采购管理，提高采购人员的业务素质，与供应商建立战略合作伙伴关系，提高采购的批量和采购的准时性；其次，在产品的生产制造环节实施大规模、大批量生产，减少生产的作业交换时间，提高员工的操作技能，形成规模化、流程化的生产管理；再次，还要重点对公司物流配送体系时行改革，提高配送的准时性和高效性，加快物流的速度和存货的周转率。通过对供应链整合可以最大化的降低企业的生产运营成本，提高资产的利用率和周转速度，从而使企业高效运转，为实现盈利提供保证。

　　业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。在行业剧变的关键时期，快消品企业重要的工作不是考虑如何做而是考虑做什么的问题，只有清晰地制定出企业发展规划，打造出适合公司的盈利模式，在提升企业盈利能力的前提下寻找公司发展的路径，从而确保公司整体经营目标的实现。

　　邵明—郑州国华食品有限公司副总经理，工商管理MBA研究生。长期从事方便食品企业的营销管理、经营管理工作，致力于成长型中小企业的企业管理研究。邮箱：smxh1001@16.com

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