3、 品牌所有权或经营权的收购，为中国企业在国内市场的拓展与经营更来低成本、短投入期的保障。

　　对于现有的中国市场而方，国际服饰品牌在消费领域的消费形式对比本土品牌有着天然的优势。而全面收购国际品牌则有欠实际，因此可以通过变向收购或部分区域权利的收购方式获得品牌在某一区域的自主经营权。例如：动向体育收购KAPPA中国地区品牌所有权的案例，或是李宁收购LOTTO品牌在中国地区20年品牌代理权的交易。通过并购雅戈尔得到了20多个知名品牌的ODM（原始设计制造商）加工业务，拥有Nautica、Perry　Ellis等五个授权许可品牌；一个具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司的销售渠道；一个保证这些产品顺畅流入这个百货公司的强大的物流系统。

　　收购已形成市场知名度且能够快速实现品牌市场收益的成熟品牌，不仅仅可以为中国企业快速进入国际市场创造必要的准备条件，而且可以在短时期内利用中国本土熟悉的市场环境为企业获得后期发展的资金。例如Kappa品牌的业务是中国动向主要的收入来源，因此，完全掌握Kappa品牌对中国动向具有极大的战略意义。接下来，动向体育将收购日本Kappa所有者ORIX Corporation集团，时机成熟后，中国动向还将会收购Kappa意大利区域的所有权。

　　因此，对过对比中国服装企业的收购目的与原企业或品牌持有方对于出售的意向，我们可以看到双方还存在一下的分岐与沟通条件。而这种缺乏的条件则需要企业及中国相对应的政策进行支持与协助。所以在进行海外收购之前，我们最应当解决以下两个重要的事情：

　　1、 资本的充裕性及后续经营的资金投入。

　　无论是对品牌还是对渠道进行收购，其最为重要的即是收购资本。而对于利润同样日益下降的服装企业而言，这些需要动用以“亿”为单位的资金如何获得即成为了收购企业考虑的任务。

　　企业现有资金募集的渠道主要有两个途径：

　　（一）通过证券市场的资金募集获得可供企业进行拓展与营运的备用现金流；

　　证券市场是服装企业募集资金较为方便的途径。我们也可以看到现有已经上市的企业通过募集而来的资金进行了更多的市场操作，无论是较早前上市的雅戈尔、杉杉这种企业，还是后续在香港上市的李宁、动向体育等服装企业。当资本市场对于企业的未来希望充满期待之时，资本的流向更多充满乐观性。

　　但对于企业上市为获得更多财务支持而言，企业在获得资金之前往往也存在较大的变数。例如：为了获得上市及财务支持，中国动向不惜与摩根士丹利签订苛刻的“对赌”协议，双方约定：如果中国动向2006年和2008年的净利没有达到2240万美元和4970万美元以上，公司主要股东要以1美元的象征价，向大摩转让不多于20%的已发行股本；相反，公司期内盈利若能超出5590万美元，大摩会向对方转让集团已发行股本的1%。中国动向2006年的净利达到3.06亿元人民币，超过了协议规定的2240万美元，在对赌中先胜一局。2007年中国动向香港上市，其发布的首张年报显示公司2007年实现利润7.3亿元。通过自身的经营解决了先期约定的经营疑问。

　　（二）利用其它金融渠道的融资实现自有现金流的充裕；

　　中国企业可以利用的金融渠道主要有两种，一种是商业性的银行贷款，另一种是投资银行或投资基金这种国际财团。对于前者而言一直是中国企业所不敢面对的，不仅仅因为条件较为苛刻，而且受国家政策性影响也较大。而对于后者中国企业所应用的案例极少，而这种操作方法在国际间却较为通用。

　　在现有经济危机的影响下商务部称，政府应提供税收便利以及放松外汇使用的相关管制，使“走出去”的企业能够发行外汇债券进行融资；继续推动与有关国家签订经贸合作、投资保护、避免双重征税的协定，为企业和政府间的合作营造良好的外部环境。

　　2、 文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

　　东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

　　并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

　　因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

　　以上两点是中国服装企业最需要具备的两个基础条件，当这两上基础条件完成之后，我们才能够让我们并购的脚步走得更远、更好。

　　郑磊，原国家服装生产力促进中心研究员，曾任法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问，独立培训讲师。曾为意大利navigare大中华区品牌总监。长期以来，深入研究中国纺织服装行业，多次服务于中国纺织服装行业内的品牌经营企业，参与品牌的战略发展规划以及营销管理的辅导工作。多次到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究，并长期从事服饰品牌企业的品牌规划顾问及营销渠道管理的培训工作。联系方式：13710725124　　E-mail:forbiddencity@26.net或登录http://www.leofashio.com进行详细了解。

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