焦点二：如何实现价值最大化？

　　主持人：通过上面的讨论，我们可以得出这样一个结论：经销商最大的资本是网络。这个网络主体是核心消费者和掌握核心消费者的客户，要想稳固这个网络要有一个给客户带来利润的产品，要有一个好的团队来提供服务。那么作为经销商该如何实现自身价值的最大化，或者说把自己的资本发挥出来呢？

　　刘存民：中国酒水行业的经销商，从本质上来看，包括三种：一种是品牌运营商，依靠资本实力（打款额大，并预付货款，缴纳较多保证金），从本质上看等同于厂家的贴牌商。他们和厂家一样为品牌运营商，只是厂家能力有限，需要借助这些资本大鳄或者这些大经销商的网络优势、人才优势实现快速销售和市场布局。其本质是做品牌，用品牌和产品满足目标消费者的需求，给网络运营商和终端供货商带来最大价值（赚钱或带货效应，品牌价值）。在厂家做大后，一般要限制功能同质化的贴牌商。但是，作为区域强势网络运营商，以本区域网络运营为主要目的的贴牌行为，是一种区域强势网络运营商的需要，与单纯贴牌、招商的品牌运营商不属一个范畴。

　　主持人：不好意思，打断一下刘老师。我知道张总就是属于这类以区域网络运营为主的贴牌商，张总您的操作思路是什么？

　　张志杰：的确如此，我们主要是开发品牌，思路是在山西建立稳固的销售网络，有了这个网络我们可以开发产品，也以做产品代理。

　　主持人：刘老师那么除了品牌运营商之外的大多数传统代理商，该如何实现突破呢？

　　刘存民：最基本的经销商终端供货商，我有个朋友曾是小送货商，以前开三轮送货，现在都做大，开上奥迪了，但是仍不去开糖酒会，不自己选品牌，终端需要什么他就去地区总经销处进货，没有风险，稳定挣钱，这就是所谓的终端供货商。其生存本质是对终端的服务。除了货品全，价格优，供货及时，服务最优之外，要实现服务价值最大化，要能给终端介绍客户和菜品，帮助终端提升生意和赢利水平等。

　　还有一类经销商是区域强势网络运营商。像浙江商源就符合区域强势网络运营商的标准。它一方面靠强大的网络销售能力，控股形成的全省经销网络，向上要价，获取大宗采购的价格优惠，甚至是贴牌、专供如家电行业的国美和苏宁，另一方面通过给终端供货商提供最大价值（品类组合形成的利润最大化，调货换货、业务培训等综合服务），培养终端供货商忠诚。并形成名酒专供特殊渠道，用商业品牌建立核心消费者信任度，培养核心消费者忠诚。

　　主持人：我觉得现在钟总公司现在正朝着区域强势网络运营商方向迈进。钟总，您现在做了哪些工作呢？

　　钟良：我们离浙江商源那个层次还差很远，但是我们现在正朝着这个方向努。目前我们在泉州我们将以专卖店的形式，夯实销售网络。在2009年准备在全省建立销售网络，在5个地区建立重点市场。

　　主持人：那么区域强势网络运营商的发展方向是什么呢？

　　刘存民：我认为区域强势网络运营商的发展方向是，代理全国性知名酒类品牌，同时扩大自有品牌数量，通过参股的方式，进入区域强势企业中，通过这些方式把自己的网络平台做大、做强。

　　主持人：通过钟总和张总的运营情况和刘老师的分析，我们对这三类经销商的发展有了清晰的思路。最后感谢大家的参与，希望今后对经销商发展和转型这个话题，我们今后继续讨论。

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