四、案例回顾

　　其实，在制造厂商连锁专卖转型方面的探索和突破，国内有一家企业集团早已经走在了时代的前列，那就是联想集团及其联想专卖店。从1998年开设6家专卖店开始，到目前国内的6000家专卖店网络，联想专卖店在渠道变革、连锁模式和连锁商业方面取得了突出的效果。

　　渠道方面。回溯联想公司的发展历程，代理商在开拓市场方面功不可没。联想的核心竞争能力之一就在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。正是通过渠道方面的优势，联想电脑才得以在众多品牌中脱颖而出。 20世纪90年代末，随着联想电脑市场份额的扩大，代理商分销模式已经不能满足联想的发展需求，而且原来个人电脑的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合个人用户。电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。于是，联想1+1专卖店模式应运而生，并渐渐开始取代传统的代理商分销模式。通过专卖店的方式，提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生良好的品牌效应。

　　联想1+1专卖店模式之所以能够渐渐取代传统的分销模式，首先在于渠道变革方面的特点。联想在渠道变革方面采用了合作共赢的方式，也就是保留大型和优秀的代理商的同时，与代理商合作开设专卖店，将以前代理多个品牌的代理商变为联想的专卖店合作伙伴，由联想负责统一品牌建设、统一供货和管理指导，代理商开设专卖店，负责具体经营。在鼓励代理商向专卖店转型方面，联想通过出资、出人或装修费支持等优惠政策进行引导；而在控制加盟商数量和质量方面，则通过设定保证金等方法提高进入门槛。这种变革的优点在于，保留了原有渠道代理商，防止引起渠道动荡；同时全力促进代理商的连锁专卖转型，与代理商紧密合作，共同成长，这也成为了联想连锁专卖转型的先决条件。而联想的这种方式也存在缺点，那就是由于每个代理商都有较大的独立性，联想对代理商、专卖店的管控力度较弱，这是联想需要加强的不足之处。

　　连锁模式设计方面，无论是98年出现的联想1+1专卖店还是现今模式下的联想专卖店，联想都是主要采用了“大规模加盟”的方式，将合作代理商发展成为联想1+1专卖店的加盟商。1998年，联想开始在北京、上海和广州开了6家联想1+1专卖店，开始了连锁专卖的尝试，1999年，联想用了一年的时间开了100家特许加盟店，从而进入加盟扩张的快速发展时代；由于2001年IT冬天的到来，网络新经济泡沫破灭，对PC也形成了致命一击，联想1+1专卖店出现了较严重的萎缩。之后，随着IT行业的逐步恢复和成熟，联想专卖店又逐步兴起，目前国内已经发展到6000家专卖店，只是鉴于之前联想1+1专卖店遭遇IT冬天的前车之鉴，联想在与代理商合作开店上采取了更加灵活的方式，而在连锁模式方面，联想仍是采用的特许加盟的方式。虽然这种加盟合作扩张的方式帮助联想实现全国铺设专卖店的目标，但是加盟方式也使联想对专卖店缺乏控制力度，很难统一所有的加盟店经营行为，如果出现类似格力专卖店的潜逃事件，必然会对联想整个专卖体系产生不利影响。因此，联想连锁专卖在发展加盟店的同时可以适当发展直营店或合资店，从而使连锁专卖体系更加稳固。

　　商业经验方面。成功的市场策略和品牌是联想专卖店吸引加盟商的重要原因，但是，来自联想商业经验的有效支持对联想专卖店的发展也是极为重要的。联想为加盟商提供了产品支持、管理支持、培训支持、信息支持、售后支持等。

　　产品支持：专卖店销售统一的联想IT产品及解决方案，联想为加盟商提供家用PC、笔记本电脑、软件、外设等各种IT产品。同时提供统一的指导价格，避免了专卖店之间恶性的价格竞争。

　　管理支持：联想成立了专门部门负责所有加盟商的接口和管理工作，对专卖店进行统一的资格认证、运营指导、培训支持、监督指导等，使各项管理制度标准化、流程化，保障落实。

　　根据公司已有的成功经验从确定店址、统一装修、招聘培训、新店开业、物流配送到店铺运营、客户管理等进行全方位的管理指导和经营手册提供，从而降低经营风险。

　　培训支持：依托电脑连锁专卖经营经验和专业的产品培训体系，为加盟店提供有利的培训支持，确保连锁体系内加盟者可持续发展。

　　信息支持：统一的信息系统，为加盟店与总部之间、加盟店之间实现物流、资金流和信息流提供了一个广阔的网络平台，资源的共享更加利于加盟店产生更好的经济效益。联想通过电子商务网络平台，为加盟商提供进销存信息的支持。　

　　售后支持：遍布全国的维修网络，为加盟店终端客户的维护服务提供有力的售后支持。

　　可以说，作为早期连锁专卖的探索者，联想在发展连锁专卖过程中也沉淀了比较规范的运营标准和商业经验。

　　比如专卖店装修。专卖店整齐鲜明的统一装修是专卖店形象的重要体现，联想为加盟商提供统一的装修手册，以确保各个加盟者的店面符合连锁专卖的形象要求。当然，仅有这些还是不够的，厂商还必须对合作伙伴进行深层次的文化整合。因此，联想还为加盟商提供了《开店手册》、《店面运营手册》等运营标准，当时的联想1+1专卖店的加盟商也都获得了联想的连锁专卖“秘籍” 。

　　但是，对于连锁商业来说，仅仅具有建店、开店和店面运营标准还是不够，这只是具备了连锁专卖复制的基础，只是知道了专卖店应该做什么，而对于教会专卖店怎么做和如何监控执行的问题还没有解决；只是具备了连锁三大核心之一的运营体系，而没有建立起训练体系和督导体系。这就会导致连锁专卖店在扩张复制过程中形态各异，难以从根本上形成统一的思想、统一的理念和统一的经营，影响专卖店的整体形象和盈利，也容易使厂商失去对连锁专卖网络的控制。因此我们可以看到，联想遍布全国的专卖店虽然名称一致，产品一致，但是其经营、销售、人员、标准执行却各有不同。所以联想连锁专卖在商业方面应该进一步加强其训练系统和督导系统的打造，完善连锁专卖经营的三大核心能力，如此必将打造更加稳固的连锁专卖网络，实现又一次的腾飞。

　　伴随着2008年世界金融海啸的到来，中国国内也受到了波及，在此种形势下，受到较大影响的国内制造业也应当开始寻求变革和突破，符合条件的制造厂商更应准确把握连锁商业时代脉搏，聚焦连锁专卖转型，伺机而动，掌控终端，打造自己的连锁专卖帝国。

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