多元化还是专业化？

　　第二个问题是，梦兰最终是想做一个多元化集团还是一个专业化企业呢？

　　是的，诺基亚的 “华丽转身”成功了，但它“转身”的背后并不轻松。在诺基亚转型之初，经济上出现了亏损。奥利拉把造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。目前，诺基亚超过90%的收入来自于通讯业这个专业领域，在消费者心中，诺基亚几乎就是手机的代名词。

　　另据统计，世界500强企业有96%属于专业化公司，而像通用电气这样的多元化公司则凤毛麟角。这是否能够说明世界500强企业普遍立足主业，发展核心专长？同时也是否说明进行非相关多元化投资至少是应该相当谨慎的？

　　梦兰目前涉足的领域覆盖家纺、服装、不锈钢制品、商贸、物流、汽车特约经销、龙芯系列电子产品等，除了家纺产品在同行业占有相对优势外，其他领域业绩平平。那么，梦兰将来是学诺基亚一样壮士断腕，收缩甚至砍掉自己的传统产业，集中精力发展高科技，还是仍然把鸡蛋放在多个篮子里呢？

　　前车之鉴，后事之师。做到一定规模后的中国企业，普遍都有多元化的冲动，同样作为民营企业，巨人、飞龙、力帆、奥克斯、太子奶……诸多昔日豪杰在多元化道路上前赴后继、马失前蹄。梦兰是不是应该从这些“前辈”身上学到些什么呢？

　　首先，梦兰可利用的资源有限，四面出击之后，资源就更加分散，各业务领域的竞争能力降低。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，结果延伸后的业务没做好，原有的业务也被拖了后腿，弄得企业骑虎难下，欲速反不达。

　　其次，家纺和电脑业务，可谓隔行如隔山，彼此之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，梦兰原有的人才资源、营销From EMKT.com.cn渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持电脑制造业务。它必须重起炉灶，一切从零开始。对家纺业出身的梦兰来说，要想在完全陌生的电脑产业有所作为，是否有打持久战的心理准备和能力呢？

　　再次，随着梦兰非相关多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向梦兰的内部管理提出了严峻的挑战。如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。

　　实践证明，多元化尤其是非相关多元化的风险往往大于回报。梦兰如果不能理清发展思路，并集中资源于某个专业领域——要么回归原主业，要么背水一战把电脑业务做起来，而是仍然做着“多子多福”的美梦，那么，它离梦碎的那一天恐怕就不远了。　　

　　诺基亚做手机，成了——因为它有远见而且专注；梦兰做电脑，最终成或败，现在还是未知数，但有一点是可以明确的：与时俱进并全力以赴，才能笑到最后的那一刻。

　　王逸凡，北京百汇长流营销顾问机构首席策划师，多家管理、营销类媒体专栏作者。电话：13651020200　MSN：china2008@mai.com　 E-mail：china54@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共1篇)

诺基亚，能否颠覆摩托罗拉的溃败之旅？ （2009-08-24, 中国营销传播网，作者：赵琪）