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80后如何当好管理者 7 上页：第 1 页 与创业者矛盾突出 80后管理者特别不容易跟创业者及有性格的老板合作，而与职业经理人的合作则比较容易。创业者特别容易动情绪，会因为一些小事而对一个人形成判断；职业经理人只看最终效果，看这件事能否形成利益最大化，而不是只看个人的缺点。因此，80后及80后管理者在创业型的民营企业不太容易生存，这也是他们不喜欢去民企的原因。 从这个角度来讲，职业经理人对员工缺点的容忍度大一些。80后需要的界面是相对平和的，职业经理人更有耐心，代表了公司的法治系统。既然80后本身有着很多市场经济的特点，那么，代表着市场经济的职业经理人自然容易与80后合作，而代表着创新与随意性的创业者自然就会觉得80后不容易合作。所以，如果想获得未来，任何一家公司都要改变自己，朝着制度化、国际化的方向迈进，否则，就会被抛弃。 应对80后管理者 80后正成为人力资源市场的主体，我们不得不承认，现代管理理论和经验已经落后于80后。这使得企业必须作出选择，是让80后适应企业，还是调整组织去迎合80后，这背后牵扯到的是企业管理制度、人力资源战略、领导者管理风格、工作方式等如何改变的问题。企业应对80后管理者和员工时，可以从以下方面入手。 建立人性化的企业文化 华为公司的多位年轻员工自杀，使曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化、加班文化引发广泛质疑。面对80后，中国企业的管理者们需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化： 信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核心，而且要保持透明，以避免相互猜忌。 快乐文化。80后的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。 开放文化。企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。 平等文化。80后比较反感管理者高高在上，喜欢彼此间的平等与尊重。 独立文化。80后认为，“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊”。企业要改变上下班不分的习惯性思维，给员工以独立的空间，这有利于帮助80后平衡好工作与生活的矛盾。 建立透明弹性的管理机制 80后希望公司具有完善和透明的制度，在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，要求管理者在管理上做到专业化与职业化。 80后新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。IBM公司是最早实行弹性工作制的公司，工作时间按月来计算，每个月不需要日日朝九晚五，完成上级分派的工作项目就行。有条件的企业可以借鉴IBM的做法。 多用激励管理 对于工作层面的激励，企业可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”（Motivation Potential Scores，简称MPS），对工作特性的五个核心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性）进行重新设计。 有一点需要强调，80后的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后这方面的想法很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差，管理者要适当调整原有的马拉松式的激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。 提升领导艺术 通过企业培训和自身努力等方法，可以让80后管理者系统学习国学知识，领悟千年中国国学和东西方文化的精髓，提炼以儒家、佛家、道家、法家为代表的中国传统思想精华。这样可以借鉴历朝历代的兴亡得失，为治理企业提供背景知识和智慧参照，以丰富80后管理者的修养和内涵，提升其领导艺术。 学习国学知识可以为80后管理者理解中国的人、环境和文化提供可资借鉴的经验和理论，帮助其有效地进行人员激励，减少人事和其他纠纷。最终，80后管理者的创新管理水平、驾驭复杂多变市场环境的能力以及人生成就的幸福感会迅速提升。 值得注意的是，在看到80后管理者诸多问题的同时，我们也要看到他们独有的优势，要通过管理来因势利导，而不是去改变他们，从而实现组织的管理目标。总之，80后没有传说中的那么让人难以接受，只要注意方法，懂得欣赏，让他们感到满意，就能取得“双赢”。 （作者系北京航空航天大学教授） (文章编号：1090517，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) (编辑：王文正wwz83@16.com) 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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