4、圈地和养马　　

　　中国营销一直有所谓的“渠道为王”的说法，意思是谁有了地盘，谁就是老大。这种情况反应了过去中国市场需求很大，产品供应不饱和的状态。由于近年来海外资本的介入，中国有许多企业也纷纷借助资本的力量加速跑马圈地，力图通过规模化来抢占市场资源，降低成本，增强市场竞争力。但快速扩张的同时也带来了市场根基不稳以及企业管理问题的种种隐患。近年来有些资本运营者专门针对中国中小企业投资，目的是想通过资本运做，快速扩张打造规模，最终上市套现圈钱。而有些国内企业就因此完全被资本控制，为了达到上市的目的，疯狂扩张规模，不惜过度透支资源，最后资金链断裂，企业倒闭。但有时企业阶段战略性的扩张在行为上与品牌塑造又有紧密结合。一方面，品牌经营是以利润和价值为导向的经营方式，而非单纯以数据和规模增长为目标，快速的扩张可能影响产品开发的深度和质量；但另一方面，规模的市场影响力以及规模带来的成本下降却又能更好地为品牌提供利润和价值，两者矛盾而统一。“渠道为王”还是“服务为王”，平衡深度服务和规模扩张之间的关系，掌握发展的节奏非常重要。我们说，现代市场营销比速度，不是比抢占现实地盘位置的速度，而是比抢占在人们大脑中位置的速度，即抢先创造消费者认知。　　

　　在连锁经营业态中，扩张本身不难，难的是扩张之后还能保持统一有效的管理。连锁模式的扩张实际是标准化管理的复制。市场运营还需要“动态”的标准，如营销产品计划规则以及相应的管理系统。因为营销会随时间地域而变，并且要不断创造，因此这个“标准”是相对的，是相对固定计划要求下的再创造。如何实现“再创造”？则需要更多的并又能统一管理的策划团队。总部的品牌核心团队除了能制订适合全国范围的各种产品及推广计划外，更重要的任务是在各分支机构也建立、培养和管理市场策划的团队，并在统一理念上的基础上发挥各分支团队的创造性，制订出有效的战术性产品和计划，当然在这后面少不了完善的培训和监督体系。这一过程就是养马的过程，最终品牌会籍由这些奔腾的骏马拉动领跑行业市场。　

　　5、整合传播　　

　　传播和推广历来是品牌塑造的利器，但它也是一柄双刃剑。一说到做品牌，人们就想到做广告。要想快速取得认知，推广和传播是必不可少的手段，但必须要有合理的组合分配。而现代营销整合传播，除了传统广告之外，更注重公共关系及渠道的地面传播。此外还有许多新兴媒体，如手机、互联网等。　　

　　 首先渠道本身就是一种媒体，相比空中的媒体，更具有现实体验性也更有决胜性。零售行业中就有所谓“决胜终端”的说法。如何在各个门店终端树立形象，招揽客人是品牌工作的重点。以品牌服装行业为例，通常除了门店的装修，还有各种软性的POP以及装饰布置更有很大的创造和完善空间，这些布置会随时段不断更新变化，但也需要形成体系（固定在什么时间更换什么样的布置），以保持连锁的统一。生动化的布置和有吸引力的信息指引是在终端抓住客人最有力的手段之一。　　　　　

　　善用公关是获得公众认知并进行品牌塑造的最佳手段，公关比广告更有可信度也更利于口碑的传播，能花很少的费用起到最大的效果。公关需要我们整合更多的资源，巧妙的运用各种事件制造新闻，达到宣传目的。　　

　　互联网是对于许多行业既是很强的销售渠道也是很好的传播渠道，而且传播的方式多种多样。网络营销和网络推广如果很好的有机结合将会产生巨大的传播效应，在此方面可以整合建立专项的策划团队来操作。　　

　　广告，一向被认为是打造品牌的法宝。但由于缺乏高水平的市场策划人才，不成熟的市场策划行为使许多企业滥用了广告手段，不但花了巨资，还起了反作用，有的甚至被广告费拖垮。广告的作用是扇风而不是点火，广告可以巩固阵地，使强大的品牌变得更强大，却不会使一般的品牌突然变强大。知名度不代表美誉度和忠诚度，许多精美杂志上空洞的形象广告只能反应市场策划者水平的初级。广告通常需要很大的费用，媒体的选择投放要以许多实际数据作为基础而不是凭空感觉。　　

　　总结而论，任何媒体投放和推广计划都必须以市场具体计划目标为前提，必须有具体的产品和内容。空洞的形象宣传是没有意义的。此外，推广传播宜采取集中持续的原则，把有限的资源放最在主要的着力点上。　　　

　　本章小结：　　

　　1、细分市场，聚焦经营；确立竞争者，找到差异化特征，不断强化、固化自己特有的价值，并以此为核心来树立品牌；　　

　　2、自下而上计划，自上而下实施。不断尝试创造有效战术，权衡、归纳总结并形成战略；　　

　　3、从创造市场需求角度入手，注重开发创新性产品，并且推广与产品同步统一；　　

　　4、平衡规模扩张速度与深度服务的关系；建立动态的营销标准体系以及各分支的市场策划团队；

　　5、注重网络、公关及终端的传播渠道，与广告结合，进行整合推广传播。

　　三、系统管理与团队建设　　

　　品牌工作本质上是一项管理工作而非技术工作。市场营销需要各种策划创意，但品牌终究不是策划出来的，也不是靠某个点子产生，不是一个提案。如果要用一篇文章来说明品牌如何做，能够说的也只是概念和观点。但品牌管理工作并不是抽象的，相反，品牌工作则是由无数件具体的“小事”构成，而这里面每件“小事”都需要策划创意，只不过如何将这些“小事”系统化，标准化并能上升为整套的战略，变为一件“大事”，才是品牌管理最主要的任务。这就是前面讲到的战术与战略的辨证关系。　　

　　所谓系统，即各项标准、表单与流程。市场营销是动态的创造性活动，标准虽不容易设定，但根据自己企业长期的总结和资源的运用，也可以找到规律，创立“动态的标准”，我们管这叫模式。现代企业市场的竞争事实上就是模式的竞争。在管理上，我们也需要有张有弛。一方面，所谓“动态的标准”，是可以在标准上做一定程度的再创造的，如各种假日的促销，主题有一定标准，但各区域表现形式可以有不同。但另一方面，有时“再创造”也会失去标准，就必须统一回来。以VIS为例，虽有标准管理手册，但一千个人去应用就可能有一千种用法（尤其是国人都善于表现“聪明才智的再创造”）。解决的方法是建立从总部到各分支终端垂直管理的组织体系，通过审核、培训、监督的流程来保证统一。但为了避免僵化和低效率，有必要通过责任划分和部份授权来平衡，但解决问题的根本还是品牌策划管理人才和团队的培养建设。　　　

　　品牌市场营销要建立的团队是策划管理的团队而非技术性的团队。很可惜目前国内企业在此部门的人员仍是技术为主（设计师、工程师等）。市场上真正策划管理人才很少，因为毕竟掌握一门技术要比掌握规律和创造更容易些。品牌市场部门的组织架构最好以职能划分（如产品经理、媒介经理等）而不是以区域或事业划分，这样能有效地节约人力成本，最大化发挥个人专长，因为毕竟专业人才较多，综合管理人才很少。　　

　　在品牌市场营销领域，永远不要期望找到完全合适的人才，以个人长期招聘人才的经验来看，完全适用的几乎没有，而可培养之才却有很多。很多企业在用人上一方面奉行 “拿来主义”，总是希望人才过来直接就用而不愿花精力去培养；另一方面又“宁缺勿滥”，因为完美要求而招不到人造成相关岗位长期严重缺失，品牌市场工作始终停滞不前，贻误市场战机。实际上这是在规避领导者的责任，没有什么比迅速建立团队并培养带动下属更重要的领导工作了。另外，善用资源也是品牌管理工作的重要特征，更多的工作我们无法（也无须）自己完成，更需要的是协调外部的资源团队来组织进行，只是如何平衡内外部的资源的工作分配是领导者要细心考虑的问题。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ruijin6798@16.com

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做高效能的品牌总监 （2010-09-10, 中国营销传播网，作者：钟超军）