领袖，是呼风唤雨，改变历史的人物。品牌领袖，则是行业、品类中的主导品牌。

　　不是每个人都能成为领袖；不是每一个品牌，都有可能成为品牌领袖。但是，任何人、任何企业，如果有愿望，敢于尝试，持续学习，那么，先天的劣势，市场的困境，竞争对手的强大，通过主观努力，都可能改变和逆转。

　　对于希望成为品牌领袖的企业来说，“如何”是关键的问题。没有有效的学习和行动，任何书籍，任何理论，任何指导可能都无法帮助品牌成功。　　

　　领袖不能重复

　　诺基亚、SONY、麦当劳、Disney、可口可乐……这些著名的品牌在不同的产业、不同的品类，占据着消费者心智的首要位置，它们可谓品牌中的领袖。这些表现卓越的品牌值得我们深入研究，实际上它们也成为了无数企业、品牌模仿的对象。

　　但是，我们可能需要思考这样一个关键问题，这些杰出的品牌——品牌领袖，它们的成就是否可以通过学习而重复？

　　用类比可以正确地回答这个问题。比如说，你是否会这样认为：通过阅读人物传记，通过学习、模仿和自身实践，从而成为第二个林肯、丘吉尔和甘地？

　　这显然非常荒谬！因为，历史不可能重演，情境不可能重复，领袖们的经历不可能复制。所以，当我们阅读领袖的传记，试图重新体验他们的情境、思绪和历程的时候，有一点应该是非常清楚的，就是我们仅能够瞻仰和体会、领略领袖的风采，但是很遗憾，我们永远无法重复领袖们的丰功伟绩。

　　同样的道理，当我们作为品牌的操盘手，作为品牌的研究者思考领袖品牌的时候，即使学到了所谓品牌领袖们的管理框架、做事方法，操作技术，即使我们在各个方面能够做到同步，但是，仍然无法复制它们的历史、竞争、市场。谁会愚蠢到认为知道了刘翔全部的训练方法，按照同样的方式进行训练，自己就可以成为另一个刘翔？也没有人会相信，一旦嫁接了飞鸟的翅膀，并且掌握了其拍打的方式，我们就可以以此飞上天空。

　　所以，品牌很难通过模仿来获得渴望的成就。很清楚，我们不可能成为另一个SONY、耐克、IKEA！

　　每一个领袖，无论人还是品牌，实际上都是独一无二的小概率事件。

　　小概率当中又有什么共性呢？《基业长青》试图对企业持续成功提具解释，它的答案是愿景非常，高瞻远瞩，超凡脱俗，勇破陈规……虽然难免让人隔靴搔痒，但由此引申出来的结论对品牌操盘者是非常有教益的，那就是：成就品牌领袖，最根本的因素，并非技术层面，而是一种精神力量。领袖既不能复制，也不能模仿，模仿本身能够提升效率，但是并不能够建立能力！我们需要真正领会、感受和学习的，是品牌领袖的魂魄——这才是核心价值所在。　　

　　聚焦核心价值

　　任何个人、任何品牌，在发轫之初，都需要正确回答三个重要的问题：我是谁？我希望做什么？我的核心价值是什么？

　　越是简单的问题，其实最难以回答。对这个问题的回答，决定了企业与企业之间的根本差别。德鲁克的名言提供了思考的指引：企业的首先使命就是创造顾客，除此之外，没有其他。对于品牌来说，其发展过程，就是用实际的行动回答本初的思考：聚焦于消费者特定价值，以伟大的产品满足需求。

　　我们从迪士尼身上可以充分地体会它是如何回应品牌的真谛。这个超级品牌在2006年《商业周刊》全球顶级品牌100强中，排名第8，品牌价值为278.5亿美元，拥有如狮子王、米老鼠、唐老鸭等无数的品牌符号和资产。我们可以用一个词概括关于它全部价值：欢笑——迪士尼。

　　其创始人沃尔特致力于将书本中的童话故事搬上电影，又把电影故事演绎成游乐园。从银幕的影像到为消费者提供真实娱乐体验，这是一个巨大的鸿沟。对于迪士尼的成功，有经营经验的人，应该能够想象其难度，以及企业家所面对的压力。而驱动沃尔特克服万难，持续前进的动力是什么？用他女儿的话说：“爸爸以前想做的就是让人们快乐，让他们笑起来。这永远是他生活的意义所在。”

　　和迪士尼一样，所有的品牌领袖都有明确的聚焦点：使消费者更美，成就了欧莱雅；使计算无所不在，是微软的品牌核心；为消费者提供人性化的移动通讯、娱乐以及商务工具，是诺基亚的根本理念。聚焦的力量如此强大，甚至不同的产业和品类都无法构成品牌延伸的障碍。维珍（Virgin），作为将单一品牌延伸到唱片、航空、通讯、金融、饮料等几十种不相关产业和品类的品牌领袖，以活生生的案例挑战一切经管教科书的经典理论。我们深入其经营核心，深入理查德•布兰森的核心理念——“独树一帜，自由奔放”，就会发现其内在逻辑是如此简单，又是如此充满力量！比如说Virgin航空，就以为旅客提供按摩甚至美容等别出心裁的服务为人称道，而布兰森的一句话透露了其成功的全部奥妙：“我们从来不认为我们从事运输业，我们是从事娱乐业，只不过是在25000米的高空上。”

　　没错，Virgin这个品牌提供给消费者的核心价值清晰，直观而且统一：在任何乏味单调的产业中，提供给消费者一种别出心裁的娱乐性的选择。所以，理查德•布兰森可以以个人形象代言所有Virgin的产品，因为他本人就是标歧立异、娱乐性十足的公众人物。

　　我们也许很难成就迪士尼或维珍这样的优秀品牌，也大可不必刻意模仿沃尔特的事必躬亲和布兰森的作秀搞笑，但可以学习他们的共性：聚焦于某一点核心价值，有关于品牌的一切行为都围绕这个核心来展开——这恰恰是我们此前误以为是虚无飘渺的“魂魄”的重要组成部分。现在，该是你想象你的品牌核心价值所在的时候了，如果无法明确这一点，你将失去“聚焦”的所有可能性和必要性。　

　　理念决策

　　明确了品牌的核心价值，树立了提供完美产品的宏伟志愿，这只是品牌领袖的万里长征第一步。君不见，有多少出色的手机设计师，面对iPhone而望洋兴叹；有多少资深的电影导演，看完《变形金刚》之后面如土色；又有多少知名的服装企业家，在ZARA的快速攻略面前自愧不如。

　　不想推出像iPhone一样颠覆性的产品吗？不是不愿，而是不能！因为在现实中，企业的意愿和执行能力常发生脱节。执行能力是如何构建的呢？对于组织来说，执行的本质，是无数个不同种类的目标在不同层面上，由不同层级，不同角色的人进行各种决策。聚焦核心价值仅仅指明了方向，而如何能够让这一方向在组织内部完美贯彻，让组织的所有人员都能够做出符合企业战略、理念和价值观的行动，是提升执行能力的关键所在。

　　不同的视野，不同的理念，不同的价值观，导致企业决策的差异，导致执行方向和效果的不同。任何企业，在进行决策的时候，如果仅从成本、时间、效率等“事实”角度考虑问题，比如在考虑员工福利问题的时候，答案将完全一致：以最低的成本，获得最大的回报。

　　但是如果从企业的愿景，价值观，包括对人性的洞察的角度出发，观点可能完全不同：以人力资源这一块的激励为例，快乐的员工能够为消费者提供较好的服务，而较高福利能够有效地提升员工的满意度和归属感，从而让员工更加快乐，进而实现企业的目的。不同的出发点，将造成两种福利系统，而后者与前者，某种意义上，并不具备短期的可比性。因为，快乐的员工创造的价值短期看会被福利方面的投入相抵消，而集中于资本回报，反而可能得到更好的绩效。

　　而能做到领袖地位的品牌，永远考虑大的图景，从如何成就伟大产品出发，根据企业的理念而决策，根据未来的趋势而决策，根据企业的核心价值观而决策。这，远远超越简单生意的思考及投资回报率的考量，从而划定了它们和寻常品牌的分野——尤其是在商业利润和伦理道德、社会责任感发生矛盾冲突的时候，选择前者，是寻常品牌的取向，选择后者，是领袖品牌的风范。

　　当SONY的领袖希望扭转全球对于“Made in Japan”就是劣质低价产品的看法的时候，这个品牌就已经具备了伟大的潜质；当Johnson &Johnson面对泰诺药片中毒死亡的严重事故，真正秉承“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”这一原则，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报，这个企业就维护了其伟大的地位和品牌声誉。　　

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未来的品牌领袖 （2010-03-12, 《新营销》，作者：夏钟森）