汇源冰火并购，看中国饮料行业的未来 _ 文库

　　可口可乐把拿出来的钱又装了回去，没有失败，也没有胜利；汇源经历了冰火折磨，什么也没有得到，一番折腾损失不轻。那么谁是这场并购案的胜利者？显然，渔翁得利的是国内其他果汁企业。

　　商务部的裁决理由清楚地显示，禁止并购主要就是为了维护其他果汁企业的“生存空间”，即，将整个行业的利益应摆在第一位，避免失去了汇源，产生"一枝独大"局面。由此可见，除汇源之外的国内其他果汁企业，特别是牵手、农夫、华邦等几家比较知名的企业是最大的胜利者。看来这些企业要感谢商业部了，但是商业部像老母鸡似的保护并不是万全之策。中国著名电池企业南孚被国际风投大鳄摩根士丹利入股后几经增资易手，最后将所持股份卖给美国吉列公司，结果南孚落到了竞争对手手里。吉列公司不仅生产“Mach3”剃须刀，还生产金霸王电池。现在，南孚成了吉列的子公司。所以，中国国内饮料企业最好的感谢办法是把自己做大做强，再大再强！　　

　　本土企业为什么总是被并购？因为本土企业不足够大，企业规模与资金实力不足够强。从资金实力来讲，外资将本土企业收进囊中轻而易举。这与我国企业的发展历史短有关。但是我们别无选择，一定要设法把企业做大做强。整合资源，主动并购，是一流企业迅速做大做强重要路径。

　　资源整合能力是一切成功企业最重要的核心能力之一。一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。从世界范围看，第一流的企业都具有超凡的整合能力，他们中的大多数是通过大规模的成功并购(包括跨国并购)而不是产品出口，才达到了现在的规模和地位的。包括并购在内的资源整合，是超越单纯市场竞争的高级竞争形式，善于整合资源和借势借力是一流企业共同的基因。

　　在食品业，法国达能就是个资本猎艳高手。是我们的对手，更是我们学习的榜样。

　　达能成立于1899年， 1970年由一间玻璃制造工厂逐渐转型成为一家食品饮料生产商。到1989年，达能成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。

　　目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，市值已达400多亿美元，成为全球第三位的食品行业巨头。

　　二是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；　

　　三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。　

　　从上世纪九十年代初开始，达能带着支票来到中国，不断进入无龙头的食品品类领域，敲开一个个中国领先的食品饮料制造商们的大门。在饼干、调味品、啤酒、乳品、非碳酸饮品全面进入。2006年，达能以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东。　　

　　为什么可口可乐想并购汇源，而别的企业连被并购的机会都没有？为什么汇源在想卖的时候就会有人想买，并且开出令品牌之王都要掂量一番的高价？为什么有消息说，可口可乐又在打王老吉的并购主意？这一切全因为他们是老大，是最有价值的企业和品牌！

　　许多人说汇源卖便宜了，又有传言说可口可乐后来感觉买贵了，其实这些全无意义。并购，是实现自己战略目的的有效手段；并购，不是智者赚取傻子的博弈，而一定是双方各自看中了对方的价值，各取所需，是互惠双赢！　

　　因此，做企业，扎扎实实地做，做出价值；卖企业，潇潇洒洒地卖，卖出高价！

　　如何将企业做出高价值，在自我发展的道路上，饮料企业应该把握以下原则：

　　地位决定价值，地位即在市场中的位置，如果你是品类第一，是品类的代表品牌，就值钱。汇源代表高浓果汁，王老吉代表凉茶，农夫山泉代表天然水，不可替代，价值就高。所以企业做市场，要集中精力首先在一个品类中成为代表，不可面面俱到，要善于发现有潜在市场价值的品类，占据它。

　　在大品类中已经有了强势品牌怎么办？进入细分市场做第一。统一发现，2000年以前的果汁市场只有一个概念，都在标榜自己的果汁如何纯，不掺水。统一发现了一个巨大的“非纯果汁”的细分市场，于是，统一“鲜橙多”上市了，没有打任何广告，销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足，望尘莫及。

　　有实力的企业可以采用先跟进后抢先策略。娃哈哈在许多品类里不是第一个做的，但这并不妨碍她成功，她特别擅于在模仿中创新，后来居上。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念；茶饮料是旭日升开创的，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”；非常可乐模仿洋可乐，在二三线市场宣称这是“中国人自己的可乐”，等等。　

　　我国地大物博，几乎每一个区域都有闻名全国的名品，大多数传统名品有品类无品牌，这是一座宝库，值得深挖。王老吉凉茶、九龙斋酸梅汤的成功值得饮料企业们借鉴。北京的豆汁、南方的红豆沙、绿豆沙、西米露等等，需求是现成的，谁率先抢占品类资源，谁就会成为品类的代表品牌，谁就有可能像王老吉一样成功。

　　3、多品类必须多品牌，一品一牌，一一对应，品牌专家化

　　食品饮料企业需要丰富的品类分摊渠道、终端及销售队伍成本，以此获得更低的价格竞争力。但是一般企业容易陷入品牌延伸的误区，一个品类的品牌成功了，就立即把这个品牌延伸到其它品类上。这样做的结果是，延伸得越多，品牌力就越弱；市场一旦出现专一品牌，延伸品牌就立显疲软。正如娃哈哈的杏仁露无论如何也干不过专业的承德“露露”一样。明智的企业不要被延伸之初的市场假象所迷惑，要在每一个品类中建立专家品牌。专家品牌价值最高。

　　我们现在要做什么，就要看看未来是一个什么样的世界。

　　目前中国饮料行业土生土长的品牌屈指可数，也许外资瞄准的下一个目标就是“农夫山泉”或者“王老吉”。“可口可乐”若是全资收购“汇源”成功，则倒下的不仅仅是中国饮料行业“最后的贵族”，剩下的本土品牌可能统统不堪一击。与其等待外资企业各个击破，不如主动进行资源整合。

　　消息说，可口可乐与汇源“余情难了”，近期可口可乐与汇源两家公司在进行非正式的谈判，可口可乐有可能收购汇源旗下资产的少数股权。这个消息要引起国内饮料企业的高度警觉，汇源铁了心了要做自己想做事，其它企业怎么办。饮料企业要主动应对未来，寻求整合并购，行动越早越主动。

　　市场份额的大小，品牌在行业中的地位，决定了企业利益的大小。那么，企业主动地整合资源，目的就是要提高市场集中度，提高品牌在行业中的地位，提高企业在行业控制资源的能力，减少企业间拼争的内耗，降低管理成本、营销成本。这是战略大局，是目前国内企业谋求共赢，携手发展的前提基础。

　　本土饮料企业资源整合的内容和形式有多种。在饮料企业之间，在固定资产、品牌资产上可以进行参股并购；还可以跨界，品牌饮料企业与拥有上游资源的农业产业化企业进行参股和并购；还可以在大品牌企业与中小型生产、灌装企业之间进行资源重组整合；当然，更可以借助资本的力量，在行业里提高地位，把控资源，快速做大做强。

　　我国大多数企业学会了竞争，还没有学会整合与并购，眼界、目标和胸怀还不够远大，致使本土企业自我发展多，并购重组少，整合资源的范围也小；被动卖掉者多，着眼于行业发展和企业长远战略而主动整合并购者少。我国饮料的集中度不高，规模效益出不来；败相显露“被迫”出卖者多，兴旺中寻求并购者少，主动走出国门、走向国际市场的则更少。

　　娄向鹏【福来品牌营销From EMKT.com.cn顾问机构】（原21世纪福来传播机构）总经理，中国营销改革派！极具公信力、思想力和实战力的战略营销、品牌及传播顾问专家，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。香港科技大学高级管理文凭，兼任清华大学、商务部培训中心、国家食品药品监管局培训中心、中欧营销学会特聘专家。创导了老大营销、杂交营销、品牌5°、营销4.0等影响深远的中国特色营销体系，被誉为“杂交营销之父”。代表著作：《营销界的奥斯卡》、《老大—中国企业的历史性机遇》、《杂交营销》等。

　　历任中国黄金集团、宛西制药、滇虹药业、石药集团、蒙牛乳业、华龙今麦郎、雨润食品、东阿阿胶、神威药业、史丹利化肥、东方领航教育集团、新天葡萄酒、海尔王冠石化、百事服饰、武汉汉正街等品牌营销顾问。

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娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。

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