缓则治本 　　　

　　《差旅申请单》实施一个阶段后，可以清晰地考量出销售人员的各项执行能力和客户们的接受能力。以此做出ABC分类，实施保强扶弱、抓大放小策略，为公司价值、客户绩效、销售人员升级建立理性的策略平台。　

　　坦白讲，每每笔者执行这套策略时，无论是销售团队还是客户都是成长一批，掉队一批。因为实施操之过急，笔者也有过内耗加剧、欲速不达经历。　

　　毕竟，改变一个营销组织的老经验，实施新思维，对每个人都是一件痛苦的事情。尤其是在业绩尚未表现出来的时候，来自各方的压力都很大，此时要求两位需要极好的韧性渐进性实施计划。　

　　信中谈到“公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题……”的情况，坦白说，这是国内不少中小企业的通病。　

　　为什么会是这样?造成这种情况的原因会有哪些?最可能的原因是什么?为什么?如何解决?不知两位是否细化过这些问题，予以相应解决。　

　　依笔者经验，战术层面，上述问题有5个原因：　

　　1，企业高管、销售团队对非财务人员需要掌握的财务知识缺少重视。笔者曾经考量过由财务人员转型过来的销售人员，发现他们账目清晰，思路明确，大多绩效颇佳。　

　　细究原因，其过去财务层面操作本身就是用来规范销售平台的，财务履历帮助他们养成了条理习惯，融合销售经验后，理所当然表现得好。　

　　也看到不少优秀销售人员学习了财务知识后，再扶植客户时更加得心应手，事半功倍。　

　　2．公司利润型销售人员偏少，销量型销售人员过多，在缺少投资与回报意识的情况下，达不到公司预期效果。一个想持续发展的企业需要为培养利润型销售人员长期努力。　

　　3．部分销售人员素质欠佳，如虚报差旅费用、与客户合谋夺取公司资源、对市场判断失误，导致资源投入偏差等，均会影响公司收益。建立独立的监察、评估体系可规避／校正这些问题。　

　　4，这几年老生常谈的一个词“执行力”，在公司各层面运作不畅，导致内耗过多。此事需要上行方可下效，因为下级是习惯把上级当镜子一样对比的。　

　　5．以往开发客户先天不足，素质、资金、团队等要素不达标，导致后天培养艰难，或者成熟客户达到一定规模后自我满足，不思进取。企业作为有机体，良性成长显然需要吐故纳新，新陈代谢方能正常。　

　　当前解决这些问题的关键点是注重各项费用的使用、周转和效能，逐步建立以财务为核心的销售公司，往往可以根治许多企业顽疾。　

　　接下来，按操作梯次与两位沟通突破绩效瓶颈的细节。　

　　第一，注重每个销售人员对管理一家客户的能力提升。　

　　好的销售人员往往是客户的军师、战将，卓越的销售人员习惯在客户的人资、财务、销售、库存等职能上都可以给出充分可行的指导。　

　　“身教胜言传”式的帮助，在客户成长壮大过程中，他们扮演智囊甚至是执行者的角色，为客户与公司的可持续性发展打下了根基。

　　我也经常看到大多数客户对这些专业而严谨、一手抓销售、一手抓培训的上游销售人员持合作与尊重态度。因此，建议贵公司先从销售团队中选择有此潜力的销售人员，循序培养，通过其行为产生“样板”效应，引导其他销售人员成长。　

　　第二，界定客户与公司的营销职能，各司其职，针对性地支持到位。　

　　一桩生意，价值链中各个环节都要履行不同的职能，如资金、人力、生产、运输、库存、管理、分销、策划、信息、风险等。可以先将各个运作要素与公司、客户之间进行偏重区分，明晰各自需履行职能后，进行互补合作，这有利于公司条理清晰地运作。　

　　如信中反应公司的一个薄弱区域市场上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度中依然如故，且长达半年无进展问题，我们可以先分析客户在职能履行中哪些方面出问题了，必要时我们可以派员、出资，阶段性代行其部分职能，迅速凋整该区域运作状况，使之绩效提升。正常后再将职能返还，使该区域运作进入正常轨道。　

　　另外，将备选客户选择训练成为销售人员的天性，这是保持公司利益、区域正常运作的保底方案。　

　　第三，“上下同欲者胜”，与各部门搞好关系营销，高效协同，整合运作。　

　　一家好公司不是一个销售人员为客户服务，而是一个由各部门组成的综合系统在提供服务。　

　　两位可在公司将拓展、维护、销售、培训、数据、财务方面有最佳表现的人形成临时机构，针对客户弱项进行扶植，以综合力量帮助一些潜力客户规范成长，形成样板区域，培养出与公司配合的客户领袖，供其他区域进行标准复制或者经验嫁接。　

　　公司新进职员、成长客户也可将此类区域市场视同销售场景培训中心，在样板区域亲身感悟、见习演练。此方式一些服饰公司正在使用，效果颇佳，建议试用。　

　　提醒一下，“标准复制与经验嫁接”有这样的区别，强势品牌搞复制，弱势品牌爱嫁接。原因在于，复制过程往往较长，有利于企业长期发展，短期见效慢；弱势品牌往往在现有客户基础上加上针对性经验，形成快速增长局面，伴随着客户数量、质量提升，逐步再过渡到复制状态，两位经理可界定当前公司的成长阶段，针对性对客户群采取相应策略。　

　　在此提供一个各部门协调案例给两位。笔者在联合利华工作时，一度因产品线丰富导致流程运作差异，客产抱怨颇多。公司迅速将项目全员200余人混编分组，进行拓展训练。　

　　3天后，不同部门、岗位人员有了很好的熟悉，自然而然地形成了部门间、个人间潜在流程，在此基础上公司进行了渐进式规范，许多市场问题就迎刃而解了。　

　　当然，如果贵公司每一个部门、职员薪资待遇都与销售绩效提升有紧密关联，实施以上计划将会顺畅得多。这方面做得最好的是海尔，其研发人员的收益都是与市场销量紧密挂钩的，所以有了人人行为都以市场为导向的结果。　

　　第四，通过简单的营销工具渐进式导人团队，建立学习型组织，规避部分沟通，执行内耗。　

　　如PDCA式的执行流程可以帮助团队规范有序，每个销售人员 5W1H的思维模式促使各种问题条理性解决，团队头脑风暴的讨论方式有助于群体的思维合拍、执行有力，定时复命制的条例可以帮助组织架构内每个人对事件、时间及时把握， ABC的分类方式帮助把握问题的轻重缓急。　

　　也许两位会笑，这些行为极其简单，大家早就知道。事实上，练为战，平时利用各种机会培养每个职员这些习惯，团队成员发现、分析、解决问题的合力会空前上涨，绩效上扬是水到渠成的事。因为能够把简单的事情重复做对的团队，一定是极不简单的组织。　

　　经过上述四项运作，回顾每个销售人员的历程，区隔出团队成员、客户群体能力级别已易如反掌，加之前期的种种付出，公司销售支持系统应当已初步完善。让销售人员中专业的人去专心做事，实施差旅的模板化运作，形成标准流程，提升各级效率的时机已到。　

　　搁笔之际，提请两位在实施时牢记这两点：“渐进式”，“温水煮青蛙”。　

　　赘言多多，希望能够对贵公司有所帮助。海容编辑与笔者祝两位顺利！　

　　您的朋友：刘建恒　卜朝阳　

　　2005年5月28日　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 13878182277@soh.com

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