11、 解决末端动销难题。一个业务人员反映最多的问题是，货也铺下去了，产品已经上货架了，就是不产生动销，咋办？抛开产品、广告、价位、促销大方面不讲，单就操作层面进行解构剖析。一个根本的原因是，品牌没有得到店主老板娘与店员的积极推荐，因为顾客都是十里八乡的街坊邻居，基本上老板娘与店员说哪个牌子好使，那个品牌在这个门店就畅销。为什么得不到门店重点推荐呢？原因一是：利润低；原因二：没名气。因此，解决动销药方之一：相对稳固的价位体系，保证合适的零售利润，对于零售店来讲，200ml洗发水零售卖9元与卖12元没什么区别，关键是让零售店有钱赚！有的铺货员比较勤快，来到店里就帮忙整理卫生，有的铺货员脑袋活，时不时带来些助销品来，或者经常送些小礼品给店员，这些聪明的厂家人员肯定获得店方的好感，大家由此爱屋及乌，无形中愿意帮助小伙子多销售他做的品牌，这就是解决动销药方二：赢得有利的客情关系。顾客进门之前，门头悬挂的哪个品牌的logo，说明是这个店的主打品牌，给消费者一种先入为主的冲击力，进店后，有品牌端架、品牌X展架陈列，或者柜台上方墙面上张贴的是品牌形象与其形象代言人，这就是解决动销药方三：店面包装造势。地球人都知道，陈列在正门比角落更容易让顾客优先购买，陈列在太高与太低的位置都不方便顾客选择，这就是解决动销药方四：争取黄金陈列位置。　

　　12、用好你的营销总监。选对人，做对事，大道理谁都懂，但并不是每个老板都能做得到，往往越聪明的老板在这方面表现的越弱智！企业中高层相对稳定，就是拉芳、蒂花之秀后来居上一个根本原因。先理人，后做事，老板对高管的用人之道更需要艺术与智慧，老板需要聪明的糊涂着，总监需要糊涂的聪明着！　　　

　　洗发水市场终端品牌破局：　　　　　

　　在2008下半年虽然世界范围内爆发经济危机，但在中国市场，沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚等外资卖场却没有停下跑马圈地的步伐；国内区域连锁巨头北京华联、武汉中百、重庆新世纪、福建永辉、湖南步步高、河南丹尼斯等亦是加紧攻城略地，把开店目标纵深挺进二级、三级市场。

　　2007年10月2日，德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)并购丝宝的传闻落定，前者以3.17亿欧元(约35亿元人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌、美发用品品牌美涛)。自此，德国拜尔--丝宝、美国宝洁、英荷联合利华在KA洗化区三足鼎立之势正式形成。也许为了占领更多的超市货架，三大巨头不约而同的实行横向品牌策略，宝洁系洗发护发的五朵金花为潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐；联合利华洗发护发三个品牌系列为力士、夏士莲、清扬。如此结合起来，这12个品牌构筑就是所谓的一线品牌阵营。本土品牌霸王挟数以千计的促销员撒豆成兵活跃在各个大卖场，“一瓶霸王两斤重，全家大小都能用！”吆喝叫卖手法被植入运用臻于境界；迪彩的体验小屋星罗棋布在各个卖场，免费给消费者头发焗油，体验营销奠定了迪彩的的位置，霸王与迪彩在大卖场就是所谓的二线品牌。由此，在终端大卖场，3大外资巨头+2家本土品牌的洗发水品牌市场格局正式形成。各个厂家派促销常驻卖场，不过，比较之下，2家本土品牌霸王与迪彩的促销员培训最专业、售卖技巧最娴熟、干活最努力，宝洁的促销功能是“看货的”，还是以顾客自选为核心，主要是防止竞争品牌撬货而已。除此之外，在大卖场混的该走的已经走了，该来的依旧会来，觊觎大卖场洗化区进来淘金的不乏有纳爱斯的百年润发、我的样子、麦莲三剑客、德国汉高施华蔻系列、资生堂水之密语系列、立白的奥妮、章光101日化系列、拉芳的美多丝、蒂花之秀的绿瓶系列，等等不一而足。对于洗发水终端渠道的破局，下面12个关键词因素每个人都清楚，理念大家都明白，动作大家也知道，终端的活儿关键是简单的事情反复做，把细节执行到位，自始至终不动摇、不懈怠、不折腾！

　　洗发水市场终端品牌破局之12个关键词：

　　1、 单品。SKU(存货管理单位) 是stock keeping unit的缩写，在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU，中文译为最小存货单位，定义为保存库存控制的最小可用单位。单品品类总是很多，卖场总是选择极少数SKU予以试销，看试销情况再允许厂家增加SKU数量。因此，确定首批进场单品特别重要，应该选择最容易出量爆破的单品打头阵。

　　2、 促销。10年以来竞争与博弈，舒蕾留给傲慢的宝洁唯一的教训与结果就是，宝洁不得不也要派驻促销员在柜台前向消费者进行讲解与推荐。一定意义上讲，促销数量决定终端销量，难怪万玉华女士最引以为傲的是她麾下的8300位英姿飒爽的霸王花，当然，许桂萍的迪彩的也拥有近5000人的促销队伍。促销员的招聘、培训、管理，学问确实很大！

　　3、 位置。大家都喜好傍大款，你的位置挨着宝洁，消费者认为你像一线品牌，你的位置近邻霸王，顾客顶多认为你是二线品牌，假如与一个名不见经传的品牌为伍，大家肯定认为你是杂牌。所以，厂家KA经理和卖场采购或者运营经理谈判时，明确提出要挨着哪个品牌，又要避开哪个品牌。当然，除了正常柜台陈列外，还有端架与地堆等特殊陈列，基本上，得拿钱过来买了，这种比较稀缺的资源，有时候拿钱也买不到，得动脑袋出奇招了。

　　4、 陈列。照日化终端资深人士董力先生所言，六层以上需要搬着梯子找产品的陈列叫一线天，爬到地上拿着显微镜找产品在最低处的陈列叫一线地。新品牌进场，除非有不同一般的客情关系，开始基本上都是一线天或者一线地的陈列，超市买手振振有词对厂家业务讲：只有你们做出了业绩，我才有理由给你们调整排面。厂家人员口里诺诺称是，心里骂到：妈个X，这么差的陈列，货都找不见，咋出销量啊！事实上，放下抱怨，开动机器，真能找出办法！

　　5、 宣传。这里指除了媒体、户外、平面、分众之外的广告宣传。标准形象的堆围、爆炸贴、POP、看板、地贴、眉贴、吊牌、包柱、厂家统一工服等等物料宣传品。一旦进超市，你只需要驻足美涛前5分钟，你就明白什么叫专业！

　　6、 竞品。新品牌进场，就会打破原有的格局与平衡，捐弃前嫌，联手扼杀新品牌于摇篮之中基本上是老品牌促销员的共识，手段无怪乎不给新品牌促销存在的空间，采取捣乱、诋毁、谩骂、恐吓、恶人先向超市告状、甚至肢体语言驱逐新进入者。对于每个新品牌促销都是考验，一方面是销售压力，另一方面是遭遇竞品的围攻。新品牌理应建立最广泛的革命统一战线，与洗衣粉、护肤品、不同目标定位的洗发水品牌示好，实施反围攻，有经验的业务主管会以促销活动的形式打响新进卖场第一枪，直接派驻6-10队伍搞活动，一轮活动下来，既锻炼了队伍，又让竞品习惯了自己的存在，度过了最危险的7天适应期后，留下两个优秀的办成常规促销驻店销售，再去开辟第二战场。

　　7、 库存。新品进店，库存管理肯定很重要。一般超市都不允许周末补货，因此周一、周四两次下单必须及时、准确。当然，还有赠品，初期要配备充足。三个月下来，就有了历史记录，照着1.5倍法则定库存，心里就有底儿了。

　　8、 价格。终端零售价格务必同城和全系统保持统一，超市终端之间竞争同样惨烈，全力避免品牌成为超市价格竞争的口实；进场初期，不宜打特价，这个阶段打特价无助于销售，又损坏品牌形象。

　　9、 销量。终端渠道特点决定销量就是回款。销量是营销的唯一结果，是公司对营销总监、区域经理、业务主管、促销人员考核的生死符，每一个人都必须对各自销量负责。持续做销量分析，划定单品所占比例，对优势单品的销售经验进行总结，进行不同超市之间经验交流传递，互相取经，扬长避短。

　　10、 活动。做促销活动是运作终端品牌的灵魂。台上三分钟，台下十年工，活动前，召开促销动员会，进行任务感知，任务到人、到产品、到分钟，制定活动推进表以及配套表格；活动形式尽管多样，都要进行人员分工，积聚人气，才会产生成交的机会，主持人适时与人气圈互动，加快犹豫不决准顾客成交速度，利用消费者从众心理引导感性消费；加强现场管理，及时传递利好消息，进行正面强化！

　　11、 样板。毛主席的战士千千万，学习雷锋好榜样，树立模范，让比照目标具体化。一个店内确立优秀分子，给予店长荣誉；一个城市打造一家10万/月元样板店；全国打造一家100万元/月城市市场。样板就是品牌旗帜，大家就有了目标与方向，特别是在拓展初期，模范样板的作用犹如强心剂，鼓励大家坚忍不拔，迎难而上，直冲目标。

　　12、 规划。从到开发终端网点进度、到每月促销活动节点、到人员梯度培养都要有规划，这是营销总监与各级销售管理人员的必修课。流通重在借势联纵，终端运作是经营，每一项工作都很具体、实在、琐碎，必须导入全局规划。

　　结束语：块状的同质化是洗发水市场的特点，无论在流通品牌阵营还是终端品牌行列，对于普通消费者而言，哪里分得清舒蕾与潘婷的不同之处，好迪精华素洗发水同蒂花之秀珍珠养护洗发水的异同点。因此，同质化的市场破局的核心在于执行团队的异质化，所做的事情都一样，不同的团队执行，结果一定大不同！

　　原文同时发表于《销售与市场化妆品观察》2009年4月刊

　　陈海超，中国品牌研究院研究员；河南财经学院市场经济研究所高级研究员；《销售与市场化妆品观察》杂志顾问团专家；上海李传玉工作室日化营销顾问。E-mail:hnchc2000@16.com　M:15333838896

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