目标管理，时间量化

　　大多混乱、派系严重的团队有一个共性――闲。最快的根治法是，决策层以绩效为导向，每天、每个人的销售目标、实际达成、利润比重，财务均可次日统计出来，与薪资待遇、晋升激励以日、周、月为单位紧密挂钩，这样，每个人的精力都会全心投入到自己的绩效中去，内耗会快速衰减。

　　赵老板、张经理的团队实施这项计划时，最大可能就是听到各种产品、促销品“这个多、那个少，什么东西都需要抢，连个规划都没有”这类语言，前有销售目标，后有种种混乱，到一定程度，开会讨论时，规范、流程很有可能会成为全体人员的高度共识。

　　“不可直中取，只可曲中求”，通过目标管理过程达到流程规范的效果不妨一试，对带有家族气息的企业来讲，此举有百益无一害。因为，如果等别人天天管来催去的话，这艘船很快会搭乘不了他的。

　　视听学习，潜移默化

　　“自强之道，端在教育”。但作为经销商的员工，多不喜欢读专业营销书籍，对营销方面的VCD等视听教材接受起来倒是蛮快的。《服务人员的5项修炼》、《双赢谈判》、《职业经理人常犯的11个错误》、《A管理模式》、《非财务人员的财务训练》等教材理论、实践、案例均有，看完就可以仿效。

　　相信，赵老板、张经理的团队定时组织观看、讨论，会为流程实施进度加快起到“好雨知时节，润物细无声”的效果。高层一定要看啊，员工可是最喜欢拿上级当镜子照自身得失的。

　　务实文化，和谐信任

　　20多人的公司最需要的是和谐、务实、信任，这里，推荐赵老板、张经理的团队看一看美国管理学者雷鲍夫提到的建设团队的重点细节：

　　最重要的八个字――我承认我犯过错误

　　最重要的七个字――您干了一件好事

　　最重要的六个字――您的看法如何

　　最重要的五个字――咱们一起干

　　最重要的四个字――不妨试试

　　最重要的三个字――谢谢您

　　最重要的二个字――咱们

　　最重要的一个字――您

　　“功夫在诗外”，点点滴滴地实施上述细节，会深刻体会到为什么细节决定成败。

　　励志培训，精神动力

　　“没有比脚更长的路，没有比人更高的峰”。在流程运作实质性的推进中，赵老板、张经理的团队会有浴火重生、凤凰涅磐的过程。讲一个营销人的故事，也许对大家有用。

　　一亿万富豪营销毕生，生命垂危时登出广告，曰：“将死，愿将其营销成功秘密公布于众，某体育场，票价万元。”

　　人之将死，其言必信，众人趋之若鹜。3万人体育馆爆满。老人鞠躬示意后场上宁静，挥手示意，只见十余名壮汉气喘吁吁抬着一个大铁球放到了中央，老人曰：“撼动铁球者，亿元资产即刻平分与他。”

　　从举重冠军到玩童蜂拥上场，推之，纹丝不动，众人意犹未尽之际，老人曰：“我能。”随即引来笑声震天。

　　老人不为所动，从西装口袋拿出一把精致小锤，对准铁球下方一个位置，开始有节奏敲击，“当当当……当当当……”声音不绝于耳。

　　一小时，场内人走大半。

　　两小时，老人专注地敲铁球，众人怒骂，又离场万人。

　　3小时，老人不改初衷，有人将鸡蛋、石头掷向老人。

　　……

　　6小时后，场上仅余百余人，中有酣睡者，突然有人大叫动了、动了。

　　众人瞪大双眼，看到了铁球逐步从微微动、到晃动、到滚动的场景。众人皆悟，纷纷狂奔至老富翁处，与其深深拥抱……

　　与老者同，找准切入点，矢志不移，赵老板、张经理的团队规范升级、渐进成功是必然结果。

　　行文至此，笔者对处理此事的切身体会是：

　　1.先开发一些简单、高效的流程,让执行者先感到对自身利益有帮助,前期工作可顺利。

　　2.给老板、核心员工找一个相关样板,让大家亲自去考察,总结出对方在实施过程中各层面遇到的问题、解决方式,让他们对流程实施认识上先到位。

　　3.流程实施对这家公司来讲,是一次升级工程,人资考量、适度淘汰应是必然。也可能操盘手会死于黎明前的黑暗,冲在最前面当然容易掉脑袋。

　　4.对于核心成员需要手把手地教,流程实施推广才有可能最快、最无障碍。

　　5.日常案例共同讨论,共同制定解决流程,流程推广会更便利一些,集思广益的结果是更容易执行。

　　6.日常流程沟通忌讳上级对下级阐述得太高深,职业经理人与经销商员工沟通,一不小心就会曲高和寡。切记“是真佛,要讲家常话”。

　　案 例 破 解　

　　经销商流程管理重在实用与适用　　

　　■ 潘文富

　　问题出在赵老板身上,显然他没有从问题的根源上来考虑,或者说没有从公司未来发展的整体性来考虑,赵老板的公司缺的不仅仅是套流程管理系统,而是整套的企业化内部管理系统。

　　任何一个新系统都需要一个相适应相匹配的运行环境,否则,单独引进一套流程管理系统无异于杯水车薪。因为这套流程管理真正要获得有效实施,就涉及到人事管理制度、授权管理、预案管理系统、行政管理,尤其是员工绩效考核方案等,缺一不可,可以说是牵一发而动全身。

　　经销商公司要确保“空降兵”的安全平稳引进和功能发挥，就要给其留出足够的时间来了解公司,关键是了解员工。“空降兵”不能一厢情愿地按自己的设想来做事情,或者是只和老板沟通,轻视执行者(员工),再好的方案,若是得不到执行者的支持,就会产生如案例中的结果。

　　因此,“空降兵”首先要尽可能地与员工多进行有效的沟通,建立威信和获得支持,然后再制定针对性的制度。考虑员工的接受程度,变革初期尽量多动小手术,少动大手术，减弱员工的抵制情绪。

　　流程管理的确是个好东西,绝大多数经销商老板都需要，因此，一旦前期生效，就会坚定老板持续推进的信心，也会激发员工接受新事物的信心。

　　小手术可以小到什么程度？来看一个例子。许多大企业现在都建立了标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP。SOP的内容是非常细的。上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑是微笑呢？它的SOP上写得很清楚，露出7颗牙齿的笑容就是微笑，那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单，看你露几颗牙出来。

　　企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必须有完整的规章制度、标准约束来指导规范每个人每个岗位的具体工作。

　　大多数经销商的规模还不是很大，但也需要一套适合的标准化管理流程来辅助他们进行内部管理。把一些重复性操作的事务标准化，老板可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持监控就可以了，还可借机培养锻炼中高级管理人员。

　　在具体的经销商流程管理系统的制定中,首先要明确，经销商所适用的流程管理系统有别于企业的那种高标准流程化管理系统，重在实用性与适用性。张经理的流程系统之所以失败,很大程度上是过多地以企业的状况作为制定标准。

　　经销商流程系统在进行制定时，须将具体的工作进行细化，落到每个部门、每个岗位、每个员工身上，在具体的项目内容撰写时，经销商可将自己以前的工作管理经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。

　　这里强调一点，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为他们是流程的主要执行者，熟悉并参与制作的方案才是最容易被他们接受的。

　　具体编写制定时，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分糅合在一起。流程的编写大体可分两步：

　　第一步，将内部的各项工作的主题进行明确。　

　　第二步，进行流程框架的确定。　

　　标准化流程编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，贴在每个部门的办公室里，便于在工作中及时对照，周会、月会的时候时时温故以确保每个人都能充分熟悉。

　　在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用流程颁布后出现的问题，一旦发生问题，按照流程推进分析，迅速找到在哪个环节、哪个部门、哪个岗位、哪个员工上出的事，明确事故责任人，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推诿的机会，让受处罚员工心服口服，同时给其他员工绷紧这个弦。

　　新的方案制定完成后,紧接着就得考虑员工的衔接问题,这个衔接就是利益的衔接,毕竟,员工是方案的具体执行者,执行就得有利益在后面进行推动,没有配合的利益,就没法推动员工的执行。

　　经济利益只是利益的一个体现形式,除此以外,还要考虑安排其他的利益形式,例如,新技能的学习,新方案给个人带来的新发展空间等。总而言之,要让员工明确新方案给自己带来的利益, 要不然员工凭什么接受新方案?

　　若是新方案带来的只是更多的麻烦和精力上的付出,待遇却依旧如故,那么谁也不高兴接受这个新东西。若是新方案伴随有新增利益,或者可以在一定程度上简化工作程序,减少工作量,那么,即便是待遇上没有增加,但因为减少了工作量,这也可以视为一种利益。

　　任何新方案的出台都不可能是天衣无缝的,必定存在与现实不能衔接的方面,若未经验证而直接颁布使用,很有可能就会出问题。这样，不但对整体业务或管理工作起不到推进作用,甚至还有可能使事情变得更糟糕,在员工中带来较大的负面影响,这会导致业务人员对以后的新方案都会产生习惯性的排斥和不信任感。

　　较为合理的办法就是在新方案制定成型后,别急着全线推广,先进行试点,找个部门或是找块市场,试验一下,测试一下真实的效果,一方面及时发现并修改存在的问题；另一方面也能引起员工的兴趣,建立员工对新方案的信心。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 13878182277@soh.com

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