举例说明

　　1.关于“量化”

　　有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

　　那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，一面打电话的人等的太久。

　　前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

　　前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

　　那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

　　又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

　　所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。　　

　　2.关于“具体”

　　前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

　　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。　　

　　3.关于“可达成”

　　你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。　　

　　4.关于“相关性”

　　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六四格码，就比较跑题了。　　

　　5.关于时间限制

　　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

　　二、市场企图心的动机管理和SMART的冲突

　　市场工作者必须要有强烈的企图心和攻击性，这种攻击性往往是疯狂地，甚至是自负地。强烈的企图心背后是“成为….做….拥有”的思维逻辑和心智模式。这和SMART的目标管理的思维逻辑“拥有….做….成为”从心智模式和思维逻辑上是有根本性冲突的。但两者都没有错。为什么这么说呢？

　　首先SMART的目标管理，主要是针对规模，品牌等均已经非常稳定的规模化大企业的管理和运营而研究出来的共同的规律，换句话说，SMART绝对不是随便一个发展中的企业和正在上升状态的企业就可以抄抄使用的，因为背景不同，具体情况不同。无疑，SMART是正确的，只是它主要使用的是企业稳定的运营状态和企业成熟稳定期的范畴，对创业时的企业和高速成长中的企业来说，SMART的应用是有一定程度局限的。相反，对对创业时的企业和高速成长中的企业来说，“成为….做….拥有”的思维逻辑和心智模式是其成功的重要方式，必须要有高的意识形态和动机管理。

　　其次说说SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理的思维冲突及应用冲突。思维冲突已经很明显，思维逻辑的起点和顺序都是截然不同的，核心是在应用中的冲突。应用中，SMART的目标和考核制度配合使用，作为月考核，季度考核等的数字化目标，而动机管理所表达的企图心，往往非常高，导致考核制度执行实践中的诸多操作层面的冲突。比如说动机目标提了6个亿的销售额，但按SMART实际的资源和方法下来，最大1个亿。到时候若按6个亿考核，则世界上则无任何合格之人。但若没有强烈的企图心和远大目标，企业状态和人员状态都会出奇地平静，理性，道貌岸然，搞得很有文化和很有修养的样子，最后就是大家都那么没有冲击地生活，整个攻击的状态就难以呈现，无法弄起士气来。一个没有状态和士气的团队，或者说团伙，是弄不了事情的。

　　三、市场企图心的动机管理和SMART的冲突解决方案：方法论

　　SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理的思维冲突及应用冲突虽然存在，并是现实的，但是两者有高度的统一性，统一到方法论上面来。无论是SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理，统一在中介环节“做”的上面：

　　SMART的思维逻辑：拥有…做…成为

　　动机管理思维逻辑 ：成为…做…拥有

　　这方面，笔者的一个导师曾经语重心长地教导过笔者，说两者统一点就是做，实干。在统一于实干和“做”的基础上，在方法论上就统一为怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么样的资源、我们是否有实力和流程可以落地操作等具体问题上来。而“做”的过程，必须重视三个方面的问题：

　　第一是战略和策略的明确；

　　第二是团队成员的状态及责权利明确；

　　第三是各个执行细节的跟踪和反馈；

　　这里面有任何一个环节有小问题的话，结果都会受到影响。在这些方面，笔者的这个导师有一句话：“只为成功想办法，不为失败找理由”，这里笔者奉献给读者。这话背后反映的还是一种思维模式的积极性和行为模式的精进性。

　　四、小结

　　世界上没有解决不了的冲突，任何有互相联系的事物必然有其统一点，因为从哲学的高度看，矛盾就是对立统一，不能过分强调对立而忽视统一。找到统一点之后，就为执行和发展提供了认同的交叉点。两种社会制度的对立性大不大？小平同志不也用了四个字“一国两制”解决了吗？管理流程制度之间，想象力和科学之间，永远是矛盾的，但同时根本上又是统一的。管理实践到一定高度，就会发现科艺相通，许多问题就迎刃而解了。本文中的市场企图心的动机管理和SMART的冲突，也是企业发展特定阶段的正常矛盾，但本质上有统一性，前者是企业的愿景，后者是企业的实际，都有统一的目的性。

　　上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销From EMKT.com.cn管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件： westige.boss@16.com

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	张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。
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