同仁堂能否成为中药产业的脊梁 _ 文库

　　品类是一种稀缺的战略资源，一个企业的经营业绩、在行业中地位，一定是本企业的产品在品类中通过销售业绩名列前茅来实现和显示的。因为你不可能发现有一种企业，每个产品在市场上都排不上号，却能在企业整体经营上业绩卓著。就像一个学生每门功课都不出色，他不可能在总分榜中位居前列一样。

　　如上所述，同仁堂在六味地黄丸、乌鸡白凤丸、藿香正气等品类中的老大地位逐渐丧失，而前两种产品正是同仁堂最重要的两种单品过亿产品。同仁堂还有更多的品类资源正在被竞争对手挤占，而这些品类全是市场容量大、利润相对较高的品类。（因为例如同仁堂的牛黄解毒片的年销售单品过亿，没有哪个企业会选择在这个利润很低的产品市场与同仁堂一争高下）。现在，同仁堂只在安宫牛黄丸、牛黄清心丸、大活络丸等少数王牌品种中和低利润产品的感冒清热颗粒、牛黄解毒片市场中有一些优势，显然。同仁堂在大品类的阵地上步步败退。

　　一个企业，一个老大企业，只有在你所经营的大品类市场中独占鳌头，才会在行业中拥有地位。同仁堂集团要高度重视品类资源，在所瞄准的品类中做老大！老大企业更要在大品类中有作为！

　　一提到补气养血，消费者首先想到的是东阿阿胶，提到胃酸胃痛，消费者首先想到的是斯达舒、胃康灵，一提到风热感冒抗病毒，消费者首先想到的是三精双黄连，提到健胃消食药，消费者首先想到的是江中健胃消食片。在消费者脑海中，这些品牌已经成为了品类的代表，形成了一对一的联系，成就了强大品牌。

　　一个品类只有一个老大，因此品类的老大资源越来越少，同仁堂在这方面要有紧迫感。

　　四、营销理念、体系不够健全、科学和先进，活力不够。

　　同仁堂常常笼罩着神秘的光环，含蓄低调，似乎内敛沉稳，但是换另一种眼光看，得出的结论却是不够活跃和积极，保守谨慎，闯劲不足；身为国内最知名的中药品牌，中药行业的龙头，近年来业绩增长率不稳定，常常低于其他同类上市公司。在营销体系上追根溯源，同仁堂有浓重的传统国企风格，现代营销体系不够健全、科学和先进，活力不够。出台的营销策略和战术像墙头草，左右摇摆。

　　１、营销政策不对路，同仁堂在营销主导力上薄弱。同仁堂的主打产品是与经销商合作，实行首席品种经销制度，简单省事，一“代”了之。主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。致使同仁堂的对各环节渠道和终端的控制力虚弱，价格混乱、窜货现象严重，应收款成了营销最大的问题。

　　在营销上，同仁堂没有根据自身的资源和每个产品的市场状况设计并形成体系。现在执行的一些办法看起来有些偏执和单一。现在对所有产品一律实行现款现货制度，保证了回款，影响了市场占有，是简单粗放的表现。其中轻重大小值得重新掂量。

　　２、销售队伍战斗力不强。政策和策略确定之后，人就是决定性的因素。同仁堂像许多国企一样，原来公司总有一个庞大的应收账款，这是事情的表象，其真正原因，归根到底是体系不科学，销售队伍的战斗力不强。后来同仁堂一律实行现款现货，此举有点因噎废食的味道，不仅影响了销售业绩和市场占有率，还掩盖了营销政策生硬粗放、人员老化、战斗力不强这个深层次的问题。

　　在不传播不占位的当代营销传播条件下，同仁堂在大众媒体上的曝光率与它在行业中的老大地位不匹配。更没有看到同仁堂的哪个产品是运用包括定位、广告、公关等手段在内的整合营销传播手段在市场中快速成功的。同仁堂的创新产品没有一个成为响誉全国的名牌产品。

　　同仁堂现在的战略定位大而无当。国家某研究中心协助同仁堂做出了定位：以现代中药为核心，发展生命健康产业，使同仁堂逐步成为国际知名的中医药集团。这个大而全的定位等于没有定位，并不能帮助同仁堂在市场竞争中获得优势。

　　在产业布局中，同仁堂集团形成了十大公司、两大基地、两个院和两个中心的框架，构成现代制药业、零售药业和医疗服务业三大板块。笔者认为，医疗服务业这个板块除非同仁堂有合适的外部资源整合进来，否则，会占用同仁堂大量的有形无形资源，分散同仁堂决策者的注意力。做好了不给同仁堂减分已经庆幸了，绝对不会给同仁堂加分，建议缓行。

　　在产品市场上同仁堂同样不注意聚焦，不会集中资源做最重要的事，还在做已经被许多药企已经抛弃了的广种薄收做法。作为龙头企业的同仁堂不在大品类大市场中争取地位，寸土必争，誓拔头筹，却反其道行之，把一些常年没有运作的“冷产品”包给个人，一个品种100万元包租给个人，公司和个人实行产品利润分成。这显然是西瓜拣芝麻的短视之举。如果在主流品类普药市场寻找不到同仁堂的身影，就算在一万个小品类中都能赚钱，这样的品牌还能活得长吗？　

　　创建于清康熙八年（1669年）的北京同仁堂，谨慎尊崇“同修仁德，济世养生”、“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的古训，在生产上、在品控上这样做永远没有问题。但300多年后的今天，中药的营销理念和方法已经不可同日而语。产品质量和控制只是营销的一个部分，在当代市场条件下，做好这些是参与市场竞争的起码条件。当天士力集团把复方丹参滴丸做到单品年销售10亿元，江中制药把健胃消食片做到8亿元，掌握大量汤、丸、膏剂等古老品种的同仁堂，却拿不出可以称霸江湖的产品，如此下去，做中国中药产业的脊梁从何谈起？

　　我希望同仁堂能够担当此项重任，我期待着同仁堂能够有所改变。将眼光放远，多做老大应做之事，多做行业发展之事。

　　娄向鹏【福来品牌营销From EMKT.com.cn顾问机构】（原21世纪福来传播机构）总经理，中国营销改革派！极具公信力、思想力和实战力的战略营销、品牌及传播顾问专家，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。香港科技大学高级管理文凭，兼任清华大学、商务部培训中心、国家食品药品监管局培训中心、中欧营销学会特聘专家。创导了老大营销、杂交营销、品牌5°、营销4.0等影响深远的中国特色营销体系，被誉为“杂交营销之父”。代表著作：《营销界的奥斯卡》、《老大—中国企业的历史性机遇》、《杂交营销》等。

　　历任中国黄金集团、宛西制药、滇虹药业、石药集团、蒙牛乳业、华龙今麦郎、雨润食品、东阿阿胶、神威药业、史丹利化肥、东方领航教育集团、新天葡萄酒、海尔王冠石化、百事服饰、武汉汉正街等品牌营销顾问。

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　　张正　【福来品牌营销顾问机构】高级营销顾问　邮箱：pfzhangzheng@sin.com　

娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。

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