4．客户缺乏针对性开发和调整提升以及有效储备

　　有些企业缺乏市场经验，更多地看中保证金和首批提货货款的到位时间，而不是客户的实际操作经验和能力。甚至有只做一家小医院、十件货款能签下全省代理权的。而在实际运作中如果不是非常顶级的产品，很多优质客户会选择在投标前打保证金，开标后打货款。如果企业不了解他们的习惯和实力往往失之交臂。而选择不恰当的客户投标，或者会因其不具保标实力未能中标，或者被客户胡乱报低价格不仅本地区无法操作，还会连带影响其他地区，或者客户恶意投标，拒绝分标，都会造成市场死掉。还有些客户没有自身的临床网络只是想坐桩赚个分销差价，如果销不出去最后就低价甩到流通市场成为害群之马。此外，做抗生素的做不灵专科品种，做针剂的做不起来口服品种的情况也很普遍。　　

　　客户的筛选标准应是具有同类产品的成功操作经验，总代客户还应具备相应的医保及物价办理和保标能力，具有能够覆盖区域内70%以上的终端或分销网络，主动配合公司管理，协助分标和接受分销，确保各阶段指标按期达成，实现长期稳定的销售。如果是针对性的有效开发，往往客户质量和稳定性都很高，开发效率和成效也优于乱劈柴，见一个拜一个的效果。只有针对有效客户，产品的价格优势才具有杀伤力。如果没有有效的客户开发能力，再好的价格也发挥不出作用。　　

　　有些企业在客户质量和数量上一直存在困惑。论客户数量实在不少，一个地区就有几百个；而论客户质量，好的就是那么一二十个。但销量却占了总量的60%甚至80%。其实做一家医院的客户选择标准和做一个地区的客户应该是一样的，该达到一万支的销量就应该选择实力能做到一万支的客户，而不能随随便便签给只做过一千支的客户。除非是一些边边角角的小医院或者历来薄弱的空白医院和地区可以有胜于无，暂时不做要求和把关。　　

　　还有些企业在朋友和客户的角色选择上一直混淆不清。其实即使是老板的朋友或者股东来做客户，考量客户的标准也应该是基本统一的。只有在达到基本要求的基础上才能考虑到情谊或者特殊身份的一些特殊照顾。有些老板碍于情面或者对对方的情况并不深入了解，轻率许诺划分了市场，既贻误了市场的先机，在市场调整时也会损伤情面。职业经理人也常常会在要老板的面子还是要公司的市场上与老板产生争执。实际上即便企业在选择客户方面初期有所失误，如果在合同上能明确制订合理而明确的阶段性要求和保护性自动取消条款也可减少很多风险和摩擦。　　

　　还有一些企业因产品上市较早，受当时卖方市场的利好因素或后来竞品厂家停产从而捡到现成的竞品市场产品一下子做了起来。但对区域市场的客户开发并不系统，甚至连一些主流客户都不熟悉，缺乏足够的客户储备，除少数区域外现有客户质量无力支撑后期开发的大产品需要。这些都需要企业从基本功做起，提升客户质量，做好客户储备。　　

　　在客户调整方面如果总代客户无法达到整体销量，局部市场开发基本达到要求的话，可以保留已开发市场转为区域或部分医院代理，尽量减少客户损失。如果总代客户自身不注重分销又将分销价格定得过高，企业必须干预其分销价格，协助分销。对于已确定且达到销量和开发进度要求的总代，企业不应向分销客户泄露底价或直接供货损害客户利益。　　

　　对客户资源的有效利用包括要清楚了解客户的产品线和运作优势，根据客户的产品线特点将公司的其他适合产品推荐给客户，或者请客户帮助介绍其他医院或地区的客户。有主流客户的带动和引见，会提升企业在客户心目中的影响力和接受性。有强有力而又踏踏实实的客户操作终端，才可能得到业绩保障，超越对手。　　

　　很多企业销售不好时会把问题全部推给客户，不是客户挑剔，就是客户世故不忠诚。其实还是要从企业自身寻找原因：我们的产品能给客户带来什么？是否有能够被市场接受和成立的明确卖点和相对优势？是否准确传达给与产品相适合的客户？我们的竞争优势足不足以吸引客户？我们的销售人员能不能找到合适的客户？足不足以影响客户？我们是否有比竞品更好的客情关系？更准确的产品定位？更多的支持服务？更具吸引力的后期产品？我们是否考虑到也能够保障客户的平等利益，承担企业该承担的责任和承诺，与客户共同成长和发展？如果这些问题都能得到满意的答案，有效的管理加上有力的营销会将企业营销带入加速发展的良性轨道。

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