肯德基之所以成功，不仅在于坚持以上这些“洋为洋用”的非本土化经营特征，其进驻中国市场后，也根据中国消费特点，派生了一些更符合我国国民消费习惯的“中为洋用”的本土化改进。

　　首先是派兵选将方面。当年迈耶准备挥师中国市场时，其东南亚地区副总经理就是委派并具有中国成长背景，又有国外求学经验的王大东出任。从效果来看，这招“以华治华”的策略，效果极佳。

　　曾经有位大师给广告人下了这样一个定义“广告人就是从你的兜里掏出怀表后告诉你时间，然后向你收费的人”。肯德基的领导者则将这句话活学活用到了快餐文化上。他们早在进入中国市场前就发现，中国农业现代化优先发展的领域是家禽养殖业，加之中国的粮食与蔬菜种植面积广阔，这为肯德基的就地取材提供了充足保障。据有消息称，肯德基在中国的本地原料采购比例达95%左右，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。这招妙棋，即让肯德基冠冕堂皇地号称促进了中国的就业，又可以降低产品的制作、运输成本。同时，在保持一贯产品的同时，为扩大消费群，仅2003年一年中，肯德基就推出了20余款富含中国特色的快餐产品。尽管前阵子人们肯德基的“高价油条”褒贬不一，但这也是肯德基希望融合中国饮食文化的一种举措。

　　随着人们对健康的关注，对快餐的指责不绝于耳，为此，肯德基高层将其经过长期调查研究汇集而成的《健康食品政策白皮书》公布于世，同时提出“推动均衡饮食、倡导健康生活”的新理念。在不断探索完善中，开发出“田园脆鸡堡”、“奥尔良烤翅”等更适合中国人口味的产品，在考虑本土需求同时，也为其市场生存又添法宝。

　　为扩大市场份额，牢占中国快餐霸主地位肯德基结合中国地域不同特点，制定了不同的加盟费与购入费标准，非常适合中国地大物博，繁简不一的中国国情。

　　通过对肯德基的简要分析，能够为我国的快餐业提供哪些借鉴意义呢？

　　第一、苦修内功。

　　与肯德基等国外大牌快餐巨头相比，我国的快餐业无论资金、人才都极为匮乏，要想获得生机，只有通过学习肯德基等成熟型快餐业者的成功经验，牢固树立品牌意识，不断完善服务理念与水准，让您的客户能够切身感觉到“快餐是属于服务业的”含义。如果您真正做到了这一点，您离成功就不会太遥远了。

　　遥想1994年“荣华鸡”进京时，地处闹市，与肯德基咫尺之隔，在开业初生意也算兴隆，很多食客就是为着“荣华鸡”的民族品牌特意消费的，可惜好景不长，当“荣华鸡”的安定门店因经营不善关门后，其东四、隆福也相继消失。如果当初“荣华鸡”在完善产品品质、丰富产品种类的同时，能够本着学习的精神，虚心向隔壁的肯德基学得些相关的先进经验，不断提高服务质量与员工素质，也许如今也算国内快餐业的一面旗帜吧。　

　　第二、欲速不达。

　　快餐产业者有一个共识：通过增设分店的办法，不仅可以提高商业利润，又可以提升自己品牌的认知度。很大程度上基于这一点考虑，也就造成我国本土快餐业出现了，盲目铺摊、遍地播种的“红高粱”现象。当年“红高粱”一开始就选了快速增长的全国性连锁模式，这一相对急功近利的模式也是造成“红高粱”落地倒架的主因之一。反观肯德基，虽然其具有庞大的资金支撑，但对于任何一个连锁分店的增加，都要经过缜密的考量后再做出决定。首先在选址方面，肯德基奉行“一步差三市”经商格言。选新址时，其通常要做的第一件事，就是通过某些渠道汇集该地区的经济、交通及目标客户群的资料。然后依据这些信息进行分析汇总，在确定可行后，这就完成了选址工作的第一步。在第一步完成后，肯德基进一步考察该区域内最为主要的聚客点在哪里。如他们在北京开设的第一家店为例，虽说整个前门地区都可以说是北京一个最为热闹商业区，但肯德基仍然通过各类情报来源分析，才确定了现在这个店面的位置。确定店址完成后，肯德基还要实地考察该区域的人流实际线路与走向，然后通过专业计算、分析，预测出该店的投资额与销售额。

　　新店落成期间，肯德基还要对选定的各级员工，都要依据其工作性质与工作要求，进行严格到位的专业培训。新进肯德基公司的服务员平均要接受２００小时的新员工培训计划，加盟店的经理的培训时间为２０周。餐厅经理级员工，不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司高级知识技能培训。这些培训，不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展，以确保今后的经营盈利。

　　第三、立足标准

　　我国的科学泰斗钱学森，曾经给快餐下过一个言简意赅的定义：快餐即是烹饪的工业化。尽管钱老将快餐的这一定义说过了几十年，但我国的快餐业者又有多少能够牢记这一至理名言呢？由于出差等原因，有幸出入过如今国内较为著名的一些快餐连锁店，以一个简单的油条为例，虽然这些连锁店很多有着同一个名号，但其油条的形状、大小、色泽、焦脆及软硬程度，都是千姿百态、各有千秋。而在肯德基各类标准化手册有近百套，涵盖了肯德基管理、成产、销售的各个环节。肯德基任何一家连锁店的一锅炸鸡，不仅选料相同且出炉时间都是严格的13分30秒，如此系统严格的标准化管理与操作，不仅保证了肯德基炸鸡统一的美味口感，更使得肯德基每年从我国快餐市场赚走了近20个忆人民币。

　　在此，我们共同温习一下我国烹饪协会快餐委员会副秘书长李亚光先生的讲话：快餐连锁企业能否做大，关键要看它是否解决了标准化问题，如果这个问题不能解决，就永远不可能把规模做上去。

　　我国拥有灿烂悠远的饮食文化，各种特色美食不下万种；我国幅员辽阔人口众多，民族情结深厚；随着我国生活节奏的加快，人们对快餐的需求会日益增加。这些条件为我国本土快餐业的发展提供一个“天时、地利、人和”的大好机会，至于如何把握，如何做好，还是您说了算。

　　该文已被《中国食品报》发表，请各媒体不要转载，谢谢。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wgc@yuda.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

肯德基中国市场本土化“全扫描” （2006-06-07, 中国营销传播网，作者：马瑞光、郭淑萍） 肯德基、麦当劳，殊途共赢 （2003-11-06, 中国营销传播网，作者：马成）