■ 战略部署和战略执行相互分离

　　美国经济咨商局（The Conference Board）最近发布了一份调查报告，企业在回答“重点关注的问题”（Top Issues）时，位居第一位或第二位的就是战略部署工作，尤其是战略执行。此项调查结果并不令人感到意外—战略执行需要整个组织团队共同努力，而对比之下，战略制定只需要企业高层参与。但也正因为如此，一部分高层决策者在战略执行中面临着一个困境—不能够将战略部署付诸不断发展变化的经营实践中。沃顿商学院管理学教授劳伦斯•赫比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）在《有效战略实施的障碍》（Obstacles to Effective Strategy Implementation）一文中指出：“成功实施战略，要求同时兼顾计划与实践两个方面。管理者在制定战略时必须想到可执行性。”

　　Prescolite和Progress Lighting是美国著名的Hubbell公司旗下的分公司。这两家照明企业在计划和实践衔接方面的做法值得借鉴。这两家企业采用了同一种方法，他们称之为“长期战略部署法”（Long Range Strategic Planning）。这种整合性战略部署和执行系统，能将战略制定（比如在市场环境中的持续定期分析）和战略执行（比如整合战略项目的管理）合并起来。在一开始实施计划时，他们对于业务上关键的竞争性问题采取了“深潜”（Deep Dive）的做法；将主要精力集中在与战略相关的执行进程监测上。每当遇到预料之外的难题时，这是经常会出现的事情，他们就采用“长期战略部署法”对相关问题进行分析。同时，他们始终坚持列出一张表，记录下“必须执行”（must-do）的事项，根据市场环境变化不断地调整更新。“通过几年来的实践，我们已经对‘长期战略部署法’进行了改进，不仅让它更有灵活性，对市场环境变化的反应更加灵敏，同时也让它更加具有可执行性。”Prescolite户内照明部总经理查理（Charlie Harris）说，“现在，这种方法是我们战略执行围绕的中心，保证我们的品牌战略能够成功执行。”　　

　　■ 未能定期召开战略审查会议

　　如果没有采取相应的执行措施以支撑战略部署，战略部署工作将失去成效。甚至更糟糕的是，当召开审查战略部署会议的时间不断地被更改，那么，管理者会对执行责任产生摆脱感。

　　有一个能够对战略执行保持持续关注的最直接的方法：定期举办战略审查会议。在制定战略规划的后期，管理者要建立一个战略推进流程，以便定期举办战略审查会议—不管是月度会议还是季度会议—要提前一年制订好计划。这样的话，管理者会感觉到会议的重要性，让他们不敢掉以轻心。一次典型的战略审查会议持续的时间从半天到一整天甚至一周，因此领导者必须根据具体情况制订计划。为确保战略审查会议更富有成效，领导团队需要制定一个长期性的议事日程，以便持续追踪每次会议讨论的各项问题。而关于战略的可执行性，必须作为每次会议的一个议题。为了避免犯下本文所列举的第一个错误（未进行严谨缜密的分析），在会议开始之前必须对需要解决的问题进行详细分析，并将分析结果派发给与会人员，这样才能对会议起到指导作用，而不是进行漫无边际的讨论。

　　2007年年底，美国联邦调查局（FBI）启动了一个新的战略执行系统，定期召开战略审查会议。以往，虽然美国联邦调查局一年365天，每天24小时，都对最为重要的战术性事务保持着高度关注，但是从来没有正式召开过战略审查会议。“看到局长穆勒(Robert S.Mueller,III)询问职员关于他们所负责的战略执行进程，这情景确实很有意思。”FBI刑事部执行助理汤姆（Tom Harrington）说，“人们关注穆勒是否认真地对待这些战略。而在会议快要结束时，在一番激烈的提问之后，答案是确定无疑的：他确实很认真。”自FBI定期召开季度战略审查会议后，报告提交进程有了很大的改进，成效显著。“会议成效明显提高，现在更有针对性了，比起之前有了很大的进步。”负责协助召开战略审查会议的战略管理分析师瑞恩（Ryan Kennedy）说。卓有成效地召开战略审查会议是一种有很深学问的技能，而不仅仅是根据工作计划召开会议，之后便围绕着重要战略进行执行那么简单。

　　（本文作者Ed Barrows为美国巴布森学院（Babson College）讲师，其创建了关于战略执行的edbarrow.com网From EMKT.com.cn站）

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