如何振翅而飞

　　要获得突破的思路，我们首先要明晰自身发展的阶段和特点。在这里，我们不妨把经销商公司的外延放大一些，归纳入中小企业的范畴内。对于中小企业的发展阶段，慧聪国际董事局主席郭凡生先生在其《中国模式：家族企业成长纲要》一书中，用一个折线图，把中小企业的发展阶段进行了归纳。

　　其中5000万到1亿的跨越集中在青春期和到壮年期这个阶段。在5000万这个阶段，企业发展的主要任务和特征是买入规范化、专业化管理，所谓的专业化管理就是从人管人到制度管人。在这个过程中，企业中看不见的管理大于看得见的管理。因此突破的第一点，要认清发展阶段，增加看不见的管理。

　　第二，理性看待专业化和多元化问题。经过10多年的发展，大多数经销商手里都有上百万的资产，那么是继续走专业化的路子还是多元化发展呢？很多经销商感觉做酒很没意思，在增长也很难。实际上这是一种企业发展过程中的自厌症，即从业时间太长了，思维和心理都已经疲乏了。于是很多经销商把增长的方向放到了多元化上，比如房地产、比如矿产，但最后真正成功的没有几个。为什么？因为经销商不熟悉外行业，也就不具备投资的眼光。我们认为，多元化发展本身没有问题，关键是做相关的多元化还是分散的多元化。还是举以前我们提到的唐山龙悦的例子，它销售过亿，也做多元化，做七彩云南玉器专卖店，做旅行社，但这种多元化是和其所代理的泸州老窖对应的高端消费人群一致的。这种相关产业的多元化，实际上是有益的。如果不具备相关产业的多元联系，建议大多数经销商，还是要专注，把赚来的钱投到酒业经营上，而不是亏到不相关的多元化上。

　　第三，商业模式的创新。无法向上突破一个外在原因是区域限制，这和名酒厂家限制品牌开发有很大关系。在这个情况下，经销商依靠名酒产品在小区域内精耕自作，成为区域市场中的龙头。增强了自身的影响力，二线、三线酒水企业自然会找上门来，依靠二、三线开发品牌，经销商仍然可以突破区域限制，这是一个向上发展的商业模式，也是一个横向发展的模式。还有一种发展模式，是业务叠加，从内部挖掘新的利润。比如经销商能不能做酒水俱乐部，能不能为酒店客户组织培训？这种基于现有资源的业务整合模式都可以去思考。

　　第四，组织架构建立。我们之所以说很多经销商公司是“伪公司化运作”，是因为很多经销商公司没有一个合理的组织架构。设立组织架构的目的是给每个员工定位，有了定位，员工才知道自己该干什么，干了之后会有什么回报。因此组织架构设立的背后是激励制度和管理制度的形成。在这里我们还需要再重提一下团队的力量，在公司发展初期是经销商老板推动公司发展，在发展期是厂家推动公司发展，在上升期一定是团队在推动公司发展。那么如何保证团队这种强大的推理，这就需要组织架构的保证。现在很多经销商公司中按品牌设置了事业部，这种架构有利于每个员工发挥自身的积极性，也有利于公司竞争氛围的形成。试想每个事业部每年销售到2000万，那么突破1个亿还难么？

　　第五，从老板突破开始。着名营销From EMKT.com.cn大师彼得·德鲁克有一名言“瓶颈总是在瓶子的顶端”。对于这句话，笔者的理解是老板往往是限制企业向上突破的最大障碍。在企业中，老板是企业的灵魂，决定着企业的发展方向。在企业不能从胶着状态中脱离出来，获得向上发展的动力，这和老板的思维和胸怀有很大关系。在公司小的时候，老板绝对是冲锋在前的战士，是孤胆英雄。而当公司达到一定规模时，各种问题都会出现，比如亲情和管理制度的冲突，创业功臣的安置等等，这些都需要老板有能力去解决，解决了公司就是脱胎换骨。在这个阶段，老板的管理也从直接变为间接，从主导业务，到选专业的人为自己去经营、去管理。

　　以上我们从管理转变、发展方向、商业模式、组织构建和老板角色转变五个方面，粗略分析了经销商实现跨越需要注意的问题。从5000万到1亿的跨越，不是简单的数字变化，更是一种质的飞跃，对于这个话题，我们也将持续关注。

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

如何做一名会赚钱的经销商？ （2009-06-26, 中国营销传播网，作者：崔自三） 经销商也需定战略 （2009-04-15, 中国营销传播网，作者：张文平） 酒水经销商经营必须关注的3大症状 （2009-01-16, 中国营销传播网，作者：朱志明）