国产奶粉：价格战何以收场？ _ 文库

　　这场全国性的疯狂卖赠何以收场？这是所有参与其中的企业家们一直在质问自己的问题。要明白这个问题，我们还需要回顾一下三聚氰胺事件爆发前三年各家企业的状态：

　　伊利平稳发展，一直以微弱差距屈居国产奶粉第一阵营的第二名。在其和蒙牛竞争的支撑点上，蒙牛依靠的是高端特仑苏的利润贡献，伊利就是奶粉的利润贡献。正是因为奶粉的稳定份额和稳定利润，使得蒙牛和伊利的竞争一直处于焦灼状态。可见，伊利奶粉的市场堡垒和利润一直十分稳固。

　　对于圣元，我们能够看到，圣元借助2004年阜阳奶粉事件的市场变化迅速提升，三年时间从4亿左右迅速增长到30多亿。其核心产品优博和优聪的利润贡献显然成就了圣元良好的现金流，这也是圣元这次发力的核心竞争力。

　　对于飞鹤和摇篮来说，过去三年，高端产品在遭遇跨国品牌和国产品牌的双重挤压下，市场占有率急剧萎缩、渠道资源的质量也下降不少。假如没有三聚氰胺时间影响，那么飞鹤和摇篮将同时面临圣元、雅士利、贝因美的中高端压力，以及三鹿、伊利的中低档压力。行业的共识是，如果没有三聚氰胺事件，飞鹤和摇篮很有可能在在2009年面临非常大的市场挑战和压力，很有可能从很多市场大面积退出并从此一蹶不振。可见，在过去的三年中，这两家企业在资金链上积累不是很多。值得称道的是，这两家企业在如此艰苦的压力下，一直在县级和乡镇渠道终端坚持，这是成就了他们在三聚氰胺事件后迅速上量的核心原因。据了解，摇篮在2008年有3万多网络终端，而最差的时候销量也就每月2000-3000万，可是事件后却连续几个月迅速销量上亿，这就是网络的作用。

　　对于完达山来说，这个国有气息浓郁的企业一直存在经营战略模糊和决策滞后的问题。另外，在统一进入后的调整中其也大伤元气，将国产奶粉第二名的位置让给了伊利，自己也从第一阵营沦落为第二阵营。在过去的三年中，其在渠道、终端、经销商、利润等方面积累都不是很强大。

　　对于贝因美来说，这个企业脱胎于以米粉为经营中心的品牌定位、渠道、终端、经销商等的延伸。在过去的三年中，借助米粉的优势，贝因美的奶粉市场发展也较为迅速。但是，这个企业的投资较为分散，其“大婴童产业”的战略模式的核心是要上市融资，通过上市获得社会资金进一步发展自己。所以，从根本上来讲，在机遇面前贝因美的资金链也不是十分宽裕。也正是这个原因，贝因美没有在卖赠上投入太大，因祸得福而维持了品牌刚性。价格战对其影响相较于其他企业来讲较小。

　　佛家讲因果，实际上营销战略上也是讲因果的。正是这些企业过去三年的“因”促成了今天市场战略的“果”。可以说，这场国产奶粉的疯狂卖赠一方面给个别企业埋下了恶果，一方面也在积极迫使行业内企业必须战略变革。

　　我详细询问过几个奶粉行业的董事长或总经理，这场以二送一为核心利益点的卖赠哪一家企业能够跟过第二季度？几乎没有一个企业家能够给我肯定的答复。而据我的观察来看，寅吃卯粮的“被动”应对已经给有的企业的战略造成了巨大伤害。

　　最近，A、B在市场上采取大力度返利压货的政策，甚至一些经销商货款没有到位，而货已经发到了库房。我不是批评压货的策路，事实上也有不少企业通过大力压货而产生了市场增量。我要提醒的是，这两家企业的大力压货是在“市场停滞、促销泛滥失灵、企业资金实力短缺、经销商货款没有到位”的情况下的压货。这是一种在火药库玩火的行为。因为一旦经销商突然反省，势必造成经销商自杀式促销套现的局面。现在，河南、安徽、山东等地A和B的砸价情况就是预兆。那样在市场压力和资金压力的双重压力下，很有可能出现一赠一的促销局面，而一旦演变到这种局面，企业的品牌价值和战略上的盈利能力就会彻底出现问题，给企业的战略经营造成极大打击。

　　最近，也有C和D企业的市场比较艰难。虽然这两家企业已经从二送一开始撤退到三送一或四送一，出现了逐步退出价格战的战略态势。据我们调研了解，C的恢复情况较差，大约在60-70％左右，个别市场还出现了促销力度加大或减少市场都没有反映的局面。这些情况会促使C在这场价格战中难以全身而退。这一方面给其他企业带来了机会，一方面也给自己的经营埋下了隐患。D以前的产品定位和三鹿比较接近，所以在事件后恢复的较好，得到了不少三鹿的消费者。现在的问题是，D假如不退出这场价格战，则必然会影响整个公司的业绩，而假如退出这场价格战，却会造成C、A、E、F等企业在终端的围攻。可以说，C和D都不会轻易退出这场价格战。

　　E在遭受三聚氰胺后一直一蹶不振，市场反映平平，人员流失严重，恢复到大约40-50％左右，现在可以说是在等待机会希望东山再起。而F虽然计划今年上市，所以摊子铺得很大，内部也存在很多问题。这两家企业的品牌特性比较相近，市场运作也有很多相似之处。

　　而更让第一阵营的企业担心的是，一旦价格战的规格降低，很有可能造成跨国品牌的反扑，到时候整个行业会得不偿失。第一阵营要的是盘子，第二阵营要的是利润。但是，价格战的结果是盘子依然有风险，两个阵营的利润都堪忧。来自媒体的消息说，光明的股东对光明十分不满，就是因为其花钱太大方，可是光明却十分苦恼，因为不花钱，市场就可能急剧萎缩。而其他企业的情况和心态大致和光明都相同。

　　现在，国产奶粉的前十家企业都时刻关注着市场的细微变化，寻找在增量缝隙。从目前的形式来看，下一轮的竞争很有可能变成一场国产品牌残酷的市场大洗牌，到时候很有可能造成的是没有一个赢家。“攘外需先安内”，在盘子确定了之后，这是第一阵营必然发起的战略调整思路。

　　2004年以前，中国奶粉消费者最关注的是价格，觉得奶粉没有太多技术含量；2004年阜阳奶粉事件之后，大家最关注的是品牌，觉得大品牌的产品值得信赖；而2008年三聚氰胺事件以来，消费者最关注的是产品，觉得产品才是品质的根本。这个关注大约要持续两年时间才能够回归到品牌上来。所以说，价格战还有几年的使用空间。在盛华永道看来，这场价格战需要从产品上提升才有机会。尤其对圣元、飞鹤、完达山、雅士利来说，都需要从产品角度解读价格战，才能真正地利用好价格战，打赢价格战。

　　雷永军：北京普天盛道企业顾问机构董事长，北京盛华永道营销策划机构总经理，中国品牌战略研究会秘书长。中国实战派品牌营销专家。10年来，一直致力于本土品牌营销的理论和实践，是本土品牌营销战略的先行者。有百余篇专业文章发表，是多家媒体的专栏作家。先后获得中国十大实战营销案例奖、金凤凰营销奖、中国诚信营销个人奖、中国十大实战营销专家等称号。曾服务创维、海尔、三星、新希望、银桥、三鹿、时风、四特酒、银桥乳业、阳光宝宝奶粉、天天阳光乳业、杭挂汽车、常林机械、常生坊科技、龙丹乳业、华美科技、中奥环保、美国森馨、首开地产、北汽福田、中国武术散打争霸赛等多家企业和单位。联络：leiyongjun@12.com

雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。

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